文/刘晓春 浙商银行行长
我再到香港工作时，香港分行已经有了比较好的基础。当时由于中国恢复世贸组织成员地位，外贸进出口爆发式增长，相应的，香港的银行业也大量发展贸易融资业务，中资银行更是得天独厚。此时香港分行的业务集中在贸易融资上，同时又刚刚遭遇因美国次贷危机引发的金融海啸，如何进一步发展是摆在眼前的课题。
面对内地经济高速发展和香港分行经营基础稳固的有利条件，在对现实和未来趋势分析的基础上，我决定加大资源投入，大力发展贸易融资业务；同时发展本地业务，包括本地企业的银团贷款、双边贷款和发债业务；发展网上银行业务，包括对公网银和个人网银；开展个人银行业务。
关于第一项，大家都认可。
关于第二项，大家觉得难以理解，因为显然做贸易融资业务收益高得多。
但我认为，市场是在不断变化的，业务的布局始终要为可能的变化留出空间，不能把资源全部砸在一项业务上，更何况香港分行在香港发展的目的，不仅是短期赚钱，长远要代表母行提升在香港的市场地位。因此业务上要全面规划和布局。
关于第三项和第四项，大家更觉得莫名其妙。香港分行是楼上银行，没有网点机构，做什么个人业务，网上银行更没有必要。毫无疑问，以楼上银行办香港本地的个人业务是不可能的。我们的立足点是，当时中国经过三十多年的改革开放，产生了大量的富裕民众。这些富起来的人们，开始消费；开始注重个人家族资产的保值增值；出国旅游、出国消费；进一步是个人及家族资产的境内外配置；家族资产的传承管理。这个时候香港分行开办个人业务，就是针对这个群体的。
香港分行虽然是楼上银行，但对前来办理私人银行业务的内地人来说，他无所谓银行有多少网点，只要每次来香港办理业务方便就行，最好是固定的地点、固定的客户经理。香港分行地处中环，非常方便。同时，母行在内地有庞大的客户群体，是香港分行办理私人银行业务的关键底气。反过来，香港分行私人银行业务做得好，也是对境内母行和各分行私人银行业务的有力配合和支撑。
既然要做，就有如何做的问题。有一种意见是，逐步发展。先配两三个人，成立部门，设几个简单产品，把业务做起来。等发展到一定规模了，再扩大投入。我当时的愿景是，要做成全行私人银行业务的标杆。同时由于私人银行客户和业务的特殊性，开始就必须高举高打。到境外办理私人银行业务的客户，基本上已经对这项业务有了很好的了解。如果仅有几款简单的产品和服务，即使他只打算办理这些业务，也不会信任这家银行。因此，逐步发展是不可行的。必须先在团队、系统、产品上大幅投入，然后全面地开展业务。
首先是建团队。在内地银行要开办一项新的业务，往往是在行里挑几个人，基本是“土法上马”。这次的策略是一上来就“高举高打”，所以我决定要从市场上招聘一个高层次的专业人才来筹备。
猎头公司提供了几个候选人。最后挑了一个在外资大行香港总部筹建过私人银行部和小企业业务部的人才。几次交谈后，在最后做决定前，她问我，对第一年的业务有什么要求。我说，我的目标是要做成全行私人银行业务的标杆，你要成为境内全行私人银行业务的老师。开始两到三年，我没有业绩要求，只要求你把团队、系统、制度、流程和业务体系建起来。她说她非常有信心。入职后，她成了香港分行年薪最高的员工。
很快，人员逐步到位了，筹建规划也出来了。同时，问题也开始产生。几乎所有部门主管都对这个新来的主管有意见，接受不了她的工作风格；大家都觉得她的工作没有头绪，比较乱；大多数人不看好她能把个人业务建立起来；她与内地分行、内地客户打交道，也是困难重重。
经过仔细分析，我觉得主要是以下原因产生的：
首先，香港分行没有个人业务。也就是既没有产品、团队、系统、制度，也没有客户。总之，一切从零开始。她单枪匹马一个人面对这些没有，一下子无从着手。这与她原来在国际大行不同。在那里筹备私人银行部，可以从现有的个人业务团队中选拔组建私人银行团队，另外再招聘一些专业人员即可；客户可以在个人业务的存量客户中分类选择；产品有些是现成的；大多数业务的基本制度体系是成熟的；基本IT系统也是成熟的。只要在这个基础上，重新组合团队、建立新的产品体系、开发合适的业务系统、梳理业务流程和制度、建立考核机制等。
其次，她在老东家那里的职位已经很高了，接手工作，基本上就是以规划、管理、指挥为主，具体的工作都由手下去完成。现在许多具体的、琐碎的事情都要她亲自动手。即使是一个从基层做起的高管，在高管的岗位上呆久了，要重新做具体的杂务也需要一个非常长、非常痛苦的适应过程。也有人提醒我，她原来的层级太高了，应该换一个能做具体事情的低层级的人来组建个人业务部。但我想，既然要高举高打，换个层级低的人，最后做出来的业务可能不土不洋、不伦不类，那不符合我的要求。
第三，无论是这位主管，还是她招来的客户经理，他们都有丰富的与本地高端客户打交道的能力和经验。但面对内地客户、内地分行同事，他们就显得局促、木讷。从他们的反应可以看出，至少到2010年左右，内地的富人与香港本地的富人，还是两个“物种”。这与文化背景和富裕的阶段有关。一些香港本地的客户经理，来了又走了，与主管的管理有关，更主要的还是不会与内地富人打交道，对今后的业务前景不看好。
于是我向总行要求，派几个在内地基层做私人银行业务的员工来香港分行，一方面帮助香港分行与内地客户、内地分行打交道，起到桥梁的作用；另一方面由于参与筹备过程，对这些员工是一个难得的学习锻炼过程，等于是为内地分行培养了人才；再一方面，他们以后回去，也能很好地进行境内外联动。对于这位主管，我依然坚决支持她的工作。我能感受到她在开始工作后从信心满满到忙乱与惘然。我有耐心，她会调整到位，从空中降落到地面。
很快的，业务系统采购、开发、测试、上线；产品一个一个上线；与基金公司、保险公司等谈判代理产品；团队逐步成型；制度体系、流程体系完成。通过两年的努力，香港分行有了比较完整的私人银行业务产品体系，产品品种超过了总行私人银行部。在内地员工与本地客户经理的共同艰苦协作下，也打开了与内地分支行合作的局面，由于香港分行私人银行业务的良好服务，客户把更多的业务从其他银行转到内地分支行。
(本文作者介绍：浙商银行行长)
责任编辑：杨畅
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