万科郁亮最新讲话10大要点：“活下来”是基本要求

　　万科郁亮最新讲话10大要点：“活下来”是基本要求，也是最终目标！

　　中国基金报记者 吴羽 泰勒 整理

　　近日，万科董事会主席郁亮在万科南方区域9月月度例会上讲话称，房地产行业的转折点已经到来，在社会迎来全方位转折的背景下，所有行业无一幸免。

　　郁亮指出，应对转折点和不确定情况的最好方法就是“收敛”和“聚焦”。在此关键节点上，万科把“活下去”作为基本要求，也是最终目标，回款目标的达成因此变得非常重要。

　　不过，今年迄今，万科的回款目标仍有超过半数尚未完成。按照目前的销售情况来看，万科年末还会有1000亿的长期库存。

　　郁亮指出，在转折面前，我们要认真做好事情、心安踏实、不求出名。我们必须要对大规模、小概率、高风险事件保持敏感、确保可控。

　　比如滴滴的小概率事件却让公司命悬一线，碧桂园的一系列事故造成非常大的麻烦。对于今天万科的体量，这样的失误率是不可接受的。

　　基金君整理了郁亮讲话，精华版如下：

　　1、转折点实实在在到来了

　　在转折点上，我们曾经相信不会出现的东西都在出现，比如2012年我们的研究报告中提到：中国的地产调控千万不要成为韩国模式——买房凭票、卖房限制，因为当时我们认为中国市场经济改革经历了 这么长时间，不可能走回头路了。但我们看到今天的限制非常多，已经超出了当初的研究。

　　我们所面临的转折是全方位的：政治、 经济、国际、军事等方方面面。上世纪90年代实施宏观调控时，出现明星逃税被判刑的案例，为什么20年之后又出现类似的情况？因为在社会全方位进入转折点时，所有行业无一幸免，所以大家不要认为这仅仅是行业的问题。

　　2、怎么做？只有四个字：“收敛”和“聚焦”

　　只有收敛和聚焦，我们才能应对正在发生的转折。这么做有可能会失去机会、错判形势，但这是我们的选择。

　　这次三年事业计划书的制定把“活下去”作为基本要求，我们的战略围绕“活下去”而展开，这是最底线的战略，是“收敛”和“聚焦”的战略。

　　回款目标的达成变得非常重要，6300亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果6300亿回款目标没有达成，我们所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。

　　集团要做的第一件事情，就是进行战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到我们具体的业务操作是“收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标。

　　
3、总部做的第二件事是业务梳理

　　我们中大多数人没有经历过2008年的政策调控，很多人对最基本的市场信号没有反应。

　　在政策调控后，我们发现自己失去了发现客户的能力，产品力也在不断削弱，管理动作根本没有考虑如何应对政策调控，比如：不考虑一次性付款和分期付款的区别，更没意识到回款延迟或没有回款的时候给我们带来的损失，因此四个区域需要对开发业务进行梳理。

　　4、开发业务的梳理是必要的

　　对集团来说，我们关注这么几项基本工作：新业务发展、现金流、实现股东回报的有序增长、500 强地位的提高，而这些都将依赖于开发业务，所以对开发业务的梳理是必要的。集团在去年开始谈有序增长的问题，遇到一线巨大的阻力和压力。我们知道行业转折到来的时候，我们需要开发业务来拉长有序增长的时间，来换得我们新业务发展的空间，来实现开发业务本质的调整。

　　如果按照目前的销售情况，集团年末会有 1000 亿的长期库存。

　　5、开发业务关心这些

　　对开发业务的梳理而言，我们关心库存问题、换牌问题。同时我们要梳理哪些项目在未来变化之后能做得更好，哪些投资不太慎重需要进行调整。

　　当然我们更关心的是产品力和服务水平提升的问题，限价时代使得我们在产品力上不花功夫，但未来市场有可能不会增长，总体市场规模仍然很大，靠什么让消费者选择你？要靠性价比、产品和服务的能力，在这一点上，大家要花功夫。当然，还包含建造效率问题。

　　6、非开发业务的梳理的4个基本原则：

　　（1）投入和产出的匹配问题，严重不匹配的项目必须要调整。

　　（2）风险和收益严重不匹配的业务必须要调整。

　　（3）做了三年还没做成的业务不要再做。

　　（4）出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。出于组织效率、优化编制考虑而成立的公司，也不算是业务．

7、滴滴的小概率事件却让公司命悬一线

　　为什么风险和收益严重不匹配的业务必须要调整？郁亮给出了一下解释：

　　我们说 GE，当管理水平提高到 6 个西格玛的时候（即 100 万出3.4 个次品的缺陷率）业务就算管理不错了。

　　但对于今天万科的体量，这样的失误率是不可接受的。比如，滴滴的小概率事件却让公司命悬一线，碧桂园的一系列事故造成非常大的麻烦。

　　我们可以问一下自己，我们是否存在类似的情况？正是因为诚实、低调、忧患意识我们才躲过一劫。类似的还有一些小概率事件，比如教育的性侵问题、养老的责任事故、在建工地的重大安全事故、政治上的负面事件等等，一旦发生，我们业务只有关门。

　　所以对于小概率、高风险事件，我们需要认真梳理，如何确保风险可控。

　　8、转折面前不求出名

　　从自如的案例反思，这个行业的社会接受度为什么这么低：因为当前整个社会都倾向于反资本、反大企业，普通老百姓都把贫富悬殊、社会板结等问题都归结于大企业、大资本方，最可怕的是这是整个社会的共识，政府和知识界也站在普通民众这一边，来共同面对大资本和大企业。

　　在这种转折面前，我们必须要对大规模、小概率、高风险事件保持敏感、确保可控。我们要认真做好事情、心安踏实、不求出名，因此集团梳理的第二个原则是风险和收益严重不匹配的业务需要进行调整。

　　
9、集团组织重建：“先业务后管理、先一线后总部”

　　集团组织重建的次序是“先业务后管理、先一线后总部”，需要明确几点：

　　（1）组织重建要支持战略落地、支持业务梳理落地。

　　（2）组织重建过程中，要明确各个组织的工作原则。总部梳理了 29 条工作原则，以工作原则作为大家的基本工作要求和工作方向的判断标准。此外，把总部的整体工作分成三大块：保安全、促发展和追求卓越，以此为要求来梳理各中心的工作原则。 

　　（3）关注结构的合理性问题。 

　　10、事人匹配

　　在组织重建过程中必须把事情放在人的前面，因事设岗、因岗配人，没有这个事就不要配这个人。战略决定做什么事做什么事决定要什么人。

　　业务梳理过程中势必有人会离开万科，转编过程中大家要考虑清楚人员的问题，在座的各位要做好兜底准备。通过我们一些人的受损来换取更多人受益，来推动业务发展走下去。

　　事人匹配过程中，必须保持统一起跑线，不管是博士、本科还是大专，只按能力和业绩定岗定薪。

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责任编辑：张恒