万科合伙人制度已制造300个亿万富翁

　　来源：雨贝财经 作者：贝姐 编辑：还是老胡

　　在贝姐24岁那年，万科的郁亮是TFboys一样的男子，虽然贝姐也不差，但扛不住专研财务、眯着小眼睛的江苏男子。

　　但后来，看着他发福，又看着他慢慢变瘦，再看着他站在金字塔叱咤大梅沙，贝姐的单相思也终究由迷恋淡为波澜不惊。

　　大年初八的整个下午，贝姐没干其他的，瓜子花生矿泉水和小板凳，一边盯盘，一边看万科的临时股东大会，忍着渣画面看完直播。

　　没有王石的万科股东大会，场面是无趣的，瘦瘦的郁亮都没说几句话。倒是油腻的中年男子，万科高级副总裁谭华杰，不停嘚吧嘚，花了整整一个小时，回应媒体质疑高管薪酬披露不够，闲庭漫步般介绍万科经济利润奖金制度和万科合伙人制度的长久渊源。

　　谭大师是有才的，他前年剪去了半脸的胡须，在股权大战正酣时从董秘位置退下来转到幕后的决定，至今让贝姐高看他一眼。

　　但，谭大师也不能睁眼说瞎话。贝姐为啥这么说？2014年，贝姐可是现场亲耳听到郁亮的另一个版本。

　　贝姐对万科这家公司是有长久好感的，但旁观股权大战，让贝姐三观也动摇，契约与制度若被亵渎，对于一个经济体的伤害不是一张财报可以弥补的。

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　　话不多说，随手举个栗子：

　　股东大会上，有关通过合伙人制度、建立资管计划买入万科股票的初衷，谭大师的原话是这样的：

　　“2013年，万科ROE创历史最高水平，但股东却不高兴。2014年初遇到蓝筹股大熊市，2014年2月26号，万科股价创五年新低。当时股东对管理层大手笔增持寄予希望，但管理层没有钱，只有滚动三年的奖金池，这笔钱还没发到人手里，当时公司说服了1320个经济利润奖金中有积分的人，劝大家把钱在二级市场加杠杆增持。于是我们就参与了一个资管计划，叫金鹏计划，又引进了优先级投资，总共买了4.93亿股万科股票，投资者是非常高兴的。”

　　贝姐概括一下谭华杰的中心思想：万科合伙人制度，是在2014年熊市期间，应股东的希望，为提振股价而诞生的。

　　但是，4年前，2014年春季例会上，郁亮的发言，却并不是这么说。郁亮当着万科核心团队500多人的面，直言合伙人制度，是为了抵御潜在的“野蛮人”，“掌握自己的命运”、“实现200个亿万富翁” 。

　　作为买万科股票买成股东的小散户，贝姐在持有万科的那几年，收益率是几只股票里最低的，算上资金成本，其实是浮亏的。在A股，愿赌服输，但你不能随意立牌坊。

　　一个说是为了让股东高兴，一个又说是为了掌握自己的命运。相同的一件事，时间不同，场合不同，说法就不同。到底怎么说？

　　多说一句：按照郁亮4年前的说法，当万科市值达到2000亿的时候，合伙人制度可以制造“200个亿万富翁”。贝姐去看了今天的市值，3833亿，怎么着，也制造300个了吧？

　　下面，就让我们来重温一下郁亮4年前那场让贝姐在台下高潮了的演讲吧！（粉色字体是贝姐强行插播）

　　时间：2014年3月15日 

　　地点：万科总部 万科2014年春季例会

　　来源：万科周刊（股权之争期间，万科周刊突然把这篇文章删除了）

首先，我想从“3·30”事件说起。

　　1994年3月30日，君安证券联合深圳新一代、海南证券、俊山投资和创意投资四家万科大股东发出了《告万科企业股份有限公司全体股东书》，文中对万科经营和管理中存在的问题，如业务透明度不足、参股申华公司无实效、房地产经营业绩欠佳和股权投资利润不稳定等进行分析，点明万科的产业结构分散了公司的资源和管理层的经营重心，已经不能适应现代市场竞争，并提出了对万科业务结构和管理层进行重组的建议。这就是“3·30”事件的发端，而这份“告股东书”的本质就是恶意收购、恶意改组董事会。

　　当时我很奇怪，为什么深圳新一代作为我们的母公司也会反目呢？其实，万科B股发行后，整整8年时间都没有超过发行价，股东不仅没有回报，还要承担我们做亏了业务的责任。君安提出了这个想法后，股东们看到了通过制造收购话题而促进股票上涨的机会，当然就被君安拉拢过去了，或者说为了自己的切身利益。当然君安也是持有万科的股票，希望抬升股价来获利。

　　而我们有考虑过股东的利益吗？长期以来，我们从来没把股东放在眼里，同大股东几乎没有任何联系，除了让他们承担责任，让他们签字。（贝姐：宋林+傅育宁：我能咋办？我也很无奈呀！）这个事件被外人称为“君万之争”，君安在万科前面，因为这是以股东名义发起的基于股东利益的事件。如果不是因为我们找到了君安的一个破绽，我们几乎没有胜算的可能，万科可能就被这些“野蛮人”拆分了。

　　说到股东，万科一直是很骄傲的团队，尽管我们经历了“3·30”事件的刺激，但对股东的认识依然不够深入。举个例子：2007年，我们业务做的不错，制定了新的发展战略，我带着完整报告给华润董事长宋林汇报工作，当我洋洋得意地讲完之后，宋林董事长沉默了一分钟，然后问了我一句话：“郁亮，你告诉我，股东在哪里？在万科整个发展战略里面，股东在哪里？”确实，我们整个战略里面没考虑过股东，从那时候开始，我们把提升ROE作为公司的主要工作，去年公司的ROE水平已经接近20%，达到了1993年以来最高的水平。

　　“3·30”事件是万科历史上的标志性事件，让我们对股权、股东以及我们自己的变革等等都有了深刻认识，我们更加重视股东、重视股东关系，更加坚决地做变革，更加深刻地认识到要掌握自己的命运。

　　第二，我想给大家推荐一本书——《门口的野蛮人》，讲的是1988年KKR做的一起250亿美金的收购案，这起收购案的金额之大，在相当长时间内没人超越。在KKR这单收购案之前，美国上市公司高管都很舒服，拿着高收入，拥有专用飞机，但是这些公司的股票都很低，把业务拆开来的价值比整体的价值高得多。这些高管想变革又下不了决心，所以自然而然就引起了“野蛮人”的关注。

　　任何“野蛮人”在门口出现的时候，往往都有一些共同特征：一是股票特别便宜；二是有巨大的资源和价值潜力；三是自己过得很舒服；四是没有动力去充分发掘自己的资源和价值。像这样手里有好牌，却不想利用它的价值，又习惯于舒适日子的公司，如果赶上市场低迷、投资被套住的时候，“野蛮人”就会出现。

　　对比“3·30”事件和KKR的收购案，这几个特征在当前万科身上体现得淋漓尽致：

　　一、股票很低，我们的A股从最高42元跌到了现在六七元，应该说把100%的机构投资者都套住了；

　　二、我们现在肥得流油，而买下万科需要多少钱呢？200亿就够了；

　　三、我们十分高薪。去年公布的年报中，地产公司十大收入最高的高管，有八位是万科的，今年估计100%都是万科的。舆论会认可我们吗？我们有这么好吗？

　　（贝姐插播：郁亮承认了万科高管“十分高薪”。但昨天谭大师却以恒大总裁夏海钧的极端例子，说王石赚得太少了。这回谁是对的？）

　　四、我们有很多变革的思考，却没有变革的行动。

　　在这个情况下，“野蛮人”来万科敲门是很正常的，“野蛮人”会怎么行动呢？如果能成为大股东，获得绝对控制权，这是最简单的，如果不能获得绝对控制权，可以通过股东大会、董事会来捣乱，比如投反对票、利益要挟等等。面对已经上门的“野蛮人”，我们必须要拿出勇气和力量去战胜它，我们必须掌握自己的命运。（贝姐继续插播：事实证明，还是动手晚了。）说到这里，我想谈谈下一本书——《资本之王》。

　　《资本之王》是讲黑石如何爬上全球资本市场的食物链顶端。而之所以黑石、KKR能够成为全球顶尖的机构，靠的正是合伙人机制。黑石目前拥有房地产投资、PE、对冲基金、财务顾问等几大块业务，是全世界最大的不动产投资机构，直接管理着2500亿美金的资产。黑石在组建房地产团队时面试了很多优秀的人才，当问及是谁推荐的时候，不少人都说是一位芝加哥的老师，于是黑石就把这位老师请来做了合伙人。普洛斯做亚洲业务时找了KKR的大合伙人和前公司的主席作为合伙人，现在普洛斯在亚洲的物流地产业务和万科一样大。万科号称的“世界最大”是因为我们太过封闭和狭隘。可见，合伙人制度是比职业经理人制度更好的制度，每一位参与者不仅为公司、为股东、为投资者创造价值，也为自己创造回报。

　　事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好解决投资者和员工之间的利益分享。事业合伙人机制有四个最显著的特点：

• 我们要掌握自己的命运。

　　我们要设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢地掌握公司的命运。

　　二、我们要形成背靠背的信任。

　　首先是架构扁平，我经常举一位主管插着裤兜监督三位清洁工打扫卫生的例子，这位主管可能拿着比三位清洁工加起来还多的工资，但仅仅是履行监督的职责。再往上，可能每三个主管就会有一个经理在监督他们工作。我们有没有可能建立一种机制，让三位清洁工之间有一种背靠背的信任，可以彼此充分协作来完成工作，不需要插裤兜的主管，然后这位主管的收入一半留给清洁工，一半给公司，这样改革最大的阻力来自哪里呢？一定是经理、主管。

　　如果我们不下决心去变革，“野蛮人”就在门口敲门了。（贝姐再插播：事实证明，还是动手晚了。）管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者都能直接听到最底层的声音；其次是One Team，是一个整体的团队。过去我们的做法是如果对一个人负责一件事情不放心的话，就会设两个人，让他们彼此竞争，然后为了防止出现你死我活的斗争，就会设第三个人来制衡。这样的结果是公司管理更稳定了，但公司可能变得滞缓复杂了；第三是信任，我们经常会出现因为项目没做好而彼此埋怨的情形，这样解决问题吗？我们总是有足够的地方可以推卸责任，所以我们需要一个机制，真正的“我中有你，你中有我”的机制，来形成背靠背的信任。

　　登山就有这样一种机制，每个登山者轮流往上攀登，前一个人打好钉子，挂好绳子，确认结实牢靠了，下一个人再在此基础上往上攀登，继续打钉、挂绳。如果钉子不牢靠，一定是自己先掉下去，这就是一种背靠背的信任，因为我知道我的队友是在拿自己的生命做试验，如果让一个人来指挥别人打钉、挂绳，就完全没有背靠背的信任可言。同样，我们的信任不只是存在于员工和员工之间，也需要存在于公司和员工之间，我们没必要建立那么多的监察、监督机制，我们需要用事业合伙人的机制给我们建立背靠背的信任。

　　三、我们要做大我们的事业。

　　我们的事业是不断创造出来的，如何让这些想做事的人脱颖而出，在万科的舞台上做的更大呢？这就需要我们搭建更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。万科现在的架构是最适合做平台式架构的公司，万科的文化能够容纳众多优秀人才来施展他们的才华，我们有无尽的可能性，我们能够把事业做大来实现我们的愿望和梦想。

　　四、我们来分享我们的成就。

　　做大事业的目的之一当然是要分享，我希望万科在第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁，以我们现在800亿市值的股票，如果我们拥有10%的份额，当万科市值达到2000亿的时候，我们就有200亿。市值超过2000亿是什么概念呢，300亿利润，我们现在是150亿。而达成2000亿市值、300亿利润的目标，我们只需要做一件事情，仅仅通过运营效率的提升，我们就能实现200个亿万富翁的梦想。

　　（贝姐有话说：4年后的今天，管理层两个资管计划已经持股近8%，几乎达到郁亮提出的10%目标。万科市值已经超过3833亿，两个资管计划占股8%市值差不多300亿。按郁亮的说法，万科2000亿市值能够实现200个亿万富翁的话，恐怕此刻已经制造300个亿万富翁了。1320人，200个亿万富翁，剩下1000个，你猜是千万富翁，还是百万富翁？）

　　总之，事业合伙人有四个特点：掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、分享成就。

　　我们具体做法有两个：

• 跟投制度，业务层面的跟投制度。

　　这看似简单，实际上它将改变我们从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。所有真正对运营效率提升有改善的做法，将会很快被运用和完善，比如工业化技术，佛山公司工业化提效方面的实践，已经在保证质量的前提下有效地缩减了工期，比如任何钻空子、只顾眼前利益的不当手段将不复存在，因为这些都事关合伙人的利益。传统业务层面是跟投制度，对于新业务，我们将采用新的机制、完全市场化的手段来解决。

　　二、股票机制。

　　集团层面我们将建立一个合伙人持股计划，也就是大约两百多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票，这样我们可以共同掌握这家公司的命运，将决定万科未来往哪里走。

　　（贝姐强行插播：昨天谭大师说万科管理层7年来从经济利润奖金获益是零，“没有拿走一分钱”。嗯，的确没有拿走一分钱，只是转化成了价值300亿的股票而已。）

　　我们要顺应大势，时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，从而把万科做得更大、更优秀。各位作为万科的持股人，不仅能够分享公司成长，还能愿意把位置让给更有能力的人去创造更大的价值，因为这个机制能让我们分享这一价值，这个机制能保证我们团队是最优秀、最有战斗力的团队。

　　最后，我希望通过事业合伙人能给大家创造出一个好的机制，使大家能在万科的平台上实现自己的财富目标，从而实现自己的梦想。

　　（贝姐注：4年而已，却已沧海桑田。重温此文，连贝姐都感慨万千。假如郁亮本人不小心重新看到这个讲话稿，他会不会和贝姐一样思绪万千）

　　最后贝姐再发个福利吧，一张半裸照，到底是郁亮先生的？还是王石先生的？

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