重新定义组织｜管理学中国派

　　重新定义组织｜管理学中国派

　　陈白

　　在人群中辨识出杨国安毫不费力。

　　当他一手夹着平板电脑、偶尔用手推推细框眼镜，步履轻松的从北京东部CBD的这座超甲级5A写字楼下经过时，你会清晰感觉到他与穿行的白领们完全不一样的“港味”：在常有扬尘雾霾的北方春天里人们很难拥有这样的状态，他头发茂密，眉角上扬，尽管只是一次咖啡馆对话，他的便装呢子西服没有褶皱，上衣口袋里有叠装整齐的手绢。

　　他像是记忆中80年代港剧里的教科书式学者，有条不紊、温和爽朗。以香港人的标准考量，尽管依然夹杂着粤语发音，他的普通话已然十分流畅。

　　杨国安有许多重身份，他曾经担任过中欧国际工商学院的副教务长、飞利浦教席管理教授、中欧四大名师，美国密歇根大学管理学教授，也曾任宏碁集团的首席人力资源官，他被誉为是世界华人管理大师。

　　而如今他最为人所聚焦的身份，是腾讯集团的高级管理顾问。

　　自2018年10月腾讯宣布组织架构变革之后，中国互联网公司的组织管理革命如惊浪拍岸，组织变革与公司管理的重要性，正在进入这批年轻的中国巨头们视野中。

　　但对于杨国安来说，这是一场静悄悄的玫瑰革命——当他试图梳理腾讯的内部问题之时，他把包括马化腾在内的腾讯高管聚集到香港的一个餐厅小包厢，为了鼓励大家畅所欲言，他准备了一只小花在圆桌上传递，而接到花的人，则被要求以CEO的视角“诊断腾讯”。

　　尽管拥有了丰富的企业管理实战履历，甚至一度出任企业高管，但是如果要用标签来定义，他依然认为自己是一位管理学者而非管理者，是一位“混合型教授”。

　　当我们见到杨国安时，他刚刚结束了一场与另一位国内知名互联网公司高层的会面，尽管已时至傍晚，他依然毫无倦色，而是兴致勃勃地仿佛回到商学院课堂——他打开了随身携带的平板电脑，一边展示着PPT一边在纸上书写解释，为我们讲述他的“杨三角”理论是如何与当下中国公司变革血脉相连，讲到关键时刻，他还会反问我们，是否已经听懂了他的讲述。

　　我们对话所在的瑞幸咖啡，被认为是中国式商业模式创新的独角兽之一。而商业模式的创新，在杨国安看来是中国企业管理与创新的一个重要区分点。“技术创新在美国，商业模式中的创新应用在中国。”

　　但尽管中国依然处在从商业模式创新到技术创新的追赶途中，杨国安依然认为，目前有必要给予中国企业以信心。“现在大前提是中国企业已经站起来，在世界舞台中，大家基本上觉得中国企业不差。而且有一些创新确实正在发生逆转，比如说，Facebook正在学习一些微信的打法。”

　　杨三角二十年

　　企业持续成功=战略方向×组织能力——这是2009年杨国安在出版《组织能力的杨三角》时提出的理论模型。

　　“战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模仿。在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。”杨国安说。“那为什么是乘的关系，不是加的关系？因为如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。而组织能力则由员工能力、员工思维模式、员工治理方式这三方面支撑的。”

　　十年前他的预测，如今被实践所一一佐证。从腾讯、阿里巴巴、京东、小米、滴滴到海信、长虹、TCL等传统制造企业，更不用说持续聚焦激活组织活力的华为，环顾中国最优秀的公司们，通过内部组织架构的调整来寻求再次增长，已成大象转身的必然路径选择。

　　当宏观经济增长所带来的财富规模效应逐渐退潮，当资本热潮所造就的泡沫不断烟消云散，对于互联网产业所孕育的新贵们来说，企业家精神已然不仅仅是勇往直前的敢于冒风险，管理，从未显得如此重要。

　　但事实上，这一代中国企业家的先辈们，也曾经走过相同的道路。

　　如果追溯中国本土公司管理学的发展史，杨国安可以说是最早的一批“海外来风”。1981年，杨国安作为香港大学的学生到南京大学和清华大学进行学术交流。

　　当21岁的青年杨国安在南京大学的宿舍里，与同学们唱起《我的祖国》《黄河》时，悠扬的旋律与歌词“这是英雄的祖国，是我生长的地方。在这片古老的土地上，到处都有青春的力量”击中了他。他突然意识到，自己的身份不只是香港人，更是中国人。

　　“我在80年代就开始呼吁中国式管理。但是当时并没有什么人能听得懂。所以最开始只能从儒释道这些传统概念来讲起。”杨国安说，“当时我来了大陆，看到四个现代化，我当时就想很想响应邓小平的号召，用专业来帮助中国式的现代化。”

　　伴随着80年代的全球思想浪潮进入中国，在浪漫主义的诗歌与文化之外，西方管理学也成为了其中重要一支。杨国安们的鼓与呼，开始不断听见回声。

　　1983年中国大学开始设立有关管理学的专业，1992年开设立工商管理硕士（MBA），2002年高级管理人员工商管理硕士（EMBA）获批准，有关管理知识和概念的普及如火如荼的在中国大地开展，而企业家们对管理知识和管理理论的渴求以及学习速度，令这些管理学者们吃惊。“最初来的时候，我们讲管理理论，中国的企业家都是说什么就记什么。不过，过几年再回来，发现他们已经会问为什么了。”作为曾经中欧国际工商学院的“被抢课”的教授，杨国安笑着说，这也是进一步激发他寻求管理学的中国方案的动力来源之一。

　　在杨国安看来，企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。事实上，追溯杨三角框架的最初形成，是在1998年。那一年，他提出了组织能力的“杨三角”理论框架，但并没有在实践层面得到验证。

　　20世纪90年代末期，全球互联网泡沫破灭，PC市场风云变幻，以戴尔为标志的直销模式冲击着所有经销模式的电脑公司，而位于宝岛台湾、当时全球的四大个人电脑品牌之一宏碁集团业务发展同样遭遇重挫。

　　这个时候，杨三角出现在了宏碁集团董事长施正荣的视野里。随后，杨国安临危受命，担任了集团首席人力资源官一职，他协助施振荣用了不到两年的时间建立起以绩效、客户和执行力为导向的企业文化。“企业渡过难关，我功成身退。那是‘组织能力的杨三角’早期在世界知名企业中的一次成功运用。”杨国安说。

　　而如今，他的新战场，在太平洋的此岸——改革开放的先驱地深圳特区的腾讯大厦里。

　　市场化的网络组织

　　“企业的组织形式，正在从科层制组织走向市场化的网络组织。”

　　杨国安说，这也是他将要在2019年新出版的杨三角理论的更新和延伸。十年之后，杨国安认为他的“杨三角”，尽管框架依然适用，但内涵上已经发生了更新迭代。

　　“现在的环境变化实在太快了。”基于杨三角的模型，在当下商业不断快速变化、面临颠覆式创新的当下，杨国安认为，当下的环境已经与世纪之交他在宏碁集团所面临的格局完全不同，而组织管理也需要有一定程度的区分。

　　杨国安把组织管理划分为劳动密集型与知识密集型，“劳动密集型企业的组织管理三角，核心是成本、质量和速度。它对人才标准要求不高。更注重流程标准化管理。”在杨国安看来，这一类企业，以海底捞、富士康等作为标杆。“但是在移动互联时代，知识密集型企业的组织管理三角，核心变成了用户导向、创新和敏捷。”而所对应的对员工的要求，杨国安用了这样十二个字总结：“自我驱动、精兵强将、灵活敏捷。”

　　在市场化的网络组织里，需要“更加扁平，更加市场化的网络组织，更多支持业务团队去打外面的市场。”杨国安说。这样的组织战略，造就了腾讯的自由内部竞赛。

　　腾讯的自由内部竞赛模式一直为外界所关注。从三个团队竞争到张小龙的微信胜出，再到手游时代的《全民超神》与《王者荣耀》两个团队之间的竞争，都一定程度上符合杨国安关于市场化的网络组织的设计构想。

　　在2018年10月的腾讯“ToB”转型宣言中，由七大事业群（BG）重组整合为的六大事业群是其中的关键之一。而早在2012年的腾讯组织架构调整上，BG（BusinessGroup）事业群制的建立，确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级的坦途。

　　在2008年即成为腾讯高级管理顾问的杨国安，深度参与了这一系列的转型变革。

　　“杨三角组织能力模型一直以来为腾讯所践行，腾讯的确按照杨三角的三个维度去分析、规划组织建设。近年来，腾讯一直在摸索小团队组织的扁平化，尝试创新的管理制度和方法，找寻真正适合腾讯的道路。”腾讯学院院长马永武在一次公开讲话中如是谈到。

　　而在马化腾为杨国安《变革的基因》所做的序中，曾经这样写道，“对我们自己而言，Arthur书中提到的“市场化网络组织”，我也有深刻的体会。腾讯倡导以产品为单位，近年探索小团队闭环，进行网络型管理，已取得不少成效。从我在互联网行业多年的经验来看，每个独立个体的爆发力是最重要的。例如游戏业务，过去8年持续在做工作室改革，让工作室像创业团队一样有当家的感觉，这样才会始终处于高度投入的状态。”

　　一个巧合是，在作为腾讯高级管理顾问的杨国安看来，对员工的激励应当是“奋斗者为本”；而我们把地标从深圳往西拉到东莞的松山湖，会发现如今享誉世界的另一家中国企业华为和他的创始人任正非，同样把这句话作为企业管理的核心经验。而关于劳动密集与知识密集的区分，这也与我们此前采访的《华为基本法》的起草者之一、中国人民大学教授彭剑锋的观点有印证之处。（编者注：相关文章详见“底层设计师<Bottom-upDesigner>”公众号管理学中国派系列报道之 《彭剑锋：认知的革命》）

　　公司“一国两制”

　　从马克思·韦伯定义科层制（Hier－archy）开始，科层制几乎是组织（orga－nization）的同义词，是企业获得效率的钥匙。但在当下的管理学界，否决科层制，反思泰勒的科学管理，“科层制已死”几乎成为了时尚。

　　“在业务比较单一、业务流程能够标准化的情况下，一体化组织最为有效。因为企业可以把需要不断重复的任务标准化、分工分解，通过紧密协作高效完成任务。这样企业就可以像机器一样运作。但在互联网飞速发展的今天，组织形式必须发生变化。”杨国安说。

　　不过，在杨国安看来，市场化网络组织的出现，绝不意味着科层制的死亡。他用了一个典型的香港人会选用的定义来解释这种管理实践总结的分野，“我认为当下的企业中是存在组织管理的‘一国两制’的。”

　　“比如说京东18万大军，但其中12万是做仓储、物流的。他的环境相对稳定，而且他的工作是高度标准化的。”杨国安说，这种情况下，需要用劳动密集型的组织管理模式，而对于线上研发团队，则需要同时采取知识密集的组织管理策略。在他看来，这样的“一国两制”式组织管理模式，对于互联网时代的O2O企业则更为有价值。

　　与此同时存在“一国两制”的，是腾讯的“荣退”与“年轻化”并存。

　　据科技媒体2019年3月19日发布消息称，10%中干去职，腾讯正在掀起史上最大一轮管理干部换血。有数名消息人士证实，在2018年12月内部员工大会后，腾讯开始激活一部分中层干部，其中主要包括助理总经理、副总经理、总经理级别，个别副总裁也在退役之列。

　　在杨国安的知识密集型企业的组织三角上能够清楚的看到，“精英招聘、人才保留、快速淘汰”是强化员工能力的三大工具。

　　而在杨国安看来，保持管理层的年轻化有助于保证组织活力。“年轻干部我们都有开绿色通道，每年晋升有个名额。”不过，相比华为的45岁退休，腾讯的年龄有不同的定义，杨国安说，“我们定义的年轻，不是看多少岁，而是需要你有一种是年轻的心态，你是不是还是有一个激情开拓，要打仗（的欲望）。”“保持兴奋，不断学习，人就年轻。”这也是杨国安认为自己保持年轻的一大因素。“我是喜欢折腾的，希望学习的，但是我的学习不会止于书本。我现在虽然不做教授，但能够帮助企业、给企业家辅导，帮助他转型，我就觉得还是能保持兴奋。”

　　内部的局外人

　　“再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也不能证明其价值。杨教授的三角形组织能力框架，在2000年宏基的转型变革中的成功实践，已充分说明其效用和价值。”宏碁集团创始人施振荣曾经如是推荐“杨三角”。

　　“2008年，腾讯刚刚10岁，营业收入正在向10亿美元冲刺，业务范围、人员数量都在快速扩张，给腾讯的年轻管理团队带来了很大挑战。当时，公司非常需要一位资深的管理专家对管理团队进行支持、对公司人力资源体系化建设赋能。恰逢这一年，我通过Martin（腾讯公司总裁刘炽平）认识Arthur（杨国安教授），并得知他不但是一位兼具理论基础和实战经验的管理专家，也保持着对新兴产业和最新管理理念的强烈兴趣，几顾茅庐之后，Arthur成为腾讯的高级管理顾问。”马化腾曾经如是写道。

　　在豆瓣读书对他的著作的评价中，“实操性强”是高频词汇。尽管师出人力资源管理之父戴维.尤里奇（DaveUl－rich）这样的学术名门，但是他并不时常提到自己的师承。在杨国安著作中的推荐语，基本是来自于企业界的人物，他更像是一位实干家，而非试图博取理论界的青睐。

　　“作为优秀管理学者必须了解企业实际的问题，要有一定实践经验，因为企业家坐在教室里面一听，30分钟他就知道这个教授值不值得听下去。”杨国安说。

　　也正是因为他的实战派风格，他的离开为中欧诸多学子所“遗憾”。这一定程度上显示了中国商学院教育的困境——尽管管理学大师德鲁克高举“管理就是实践”的旗帜，但事实上当下的理论派距离现实世界太过遥远，显然无法反哺需求强烈的企业界。

　　杨国安选择用“混合型教授”来形容自己，这种混合型，包括了教学、研究、以及企业问题的解决实践。

　　一个逐渐能为人们所发现的趋势是，从阿里的曾鸣、京东的廖建文、菜鸟的陈威如等等，不断出现优质的商学院教授选择加入公司实战一线。而在那些最前沿的中国企业家身后，开始出现更多中国教授的身影。

　　而在形容与腾讯的关系时，杨国安认为自己是“内部的局外人”。他不认为自己是传统意义上的咨询顾问（consultant），而是一个建议者（adviser）的角色。在杨国安的腾讯日常中，青腾大学的教务占据了另一部分内容——这一扎根于企业的“商学院”，已诞生22家独角兽、12家上市公司，超过73家公司估值过10亿元，被视为是阿里所创办的湖畔大学的抗衡者。

　　此前一篇流传甚广的文章标题里写到——马化腾称他为世界级的企业实战教练，至今他依然觉得有些不好意思。“真正的赢家，只和自己赛跑。”相比之下，杨国安看起来更乐于谈起他的“杨三角学习联盟”，“这实际上是一个非盈利组织。对我来讲，更重要的是一期同学的结伴同行。”

　　“只有不占位置，人才更超脱。”说到这里，杨国安笑着放下了手中的咖啡。

责任编辑：张国帅