修行者塔塔(3)

　　对塔塔的管理进行现代化改造是拉坦的另一个重点。拉坦劝退了年老的经理，大力推动塔塔管理年轻化。他说，他希望塔塔各公司的领导人由四十来岁而不是五六十岁的人担任。比如，开发十万卢比(合2500美元)小汽车Tata Nano的团队就都很年轻，最大年龄才35岁。为培养管理人才，塔塔在浦那设立了一个规模庞大的管理培训中心。用塔塔一些经理的话来说，该中心的目的是以一种非干扰式的方式对各集团公司施加影响。每年，拉坦还要召集塔塔数百名高级经理和“塔塔之子”的理事举行年度集团管理会议。在会议上，他会告诉他们集团要往哪个方向走，他们需要做什么、如何做等等。

　　尽管采取了诸多措施，仍有经理表示塔塔的管理还需进一步改进。有时，塔塔特殊的结构也会造成指挥的混乱，并导致挫折的发生。一些经理就抱怨说，他们不知到底该向集团行政办公室还是Tata Sons报告。不过，塔塔内部对拉坦更多的是赞扬。经过多年的艰苦“修行”后，现在他不仅是塔塔董事长，也是各集团公司的黏合剂、首席梦想家和精神领袖。

　　全球化——不得不迈的一道坎

　　对未来趋势的敏锐洞察和把握是拉坦的另一大特点。尽管印度是一个新兴大市场，但拉坦的目光显然投得更远。早在多年前，他就表示要利用印度的管理能力和塔塔的资本实现塔塔的全球化。

　　经过9年的整合后，2000年塔塔终于迈出了全球化的第一步。据说，在决定全球化前，拉坦进行了一番深思，特别是对印度和中国进行了一番比较。他对中国企业做大的决心印象极为深刻，认为塔塔也应该做大。这一年，塔塔以4.35亿美元收购了英国的Tetley茶叶公司。这在当时也是印度历史上最大的一笔收购。今年1月3日，塔塔汽车公司又表示正与福特汽车公司就收购后者的捷豹和陆虎两个品牌进行详谈。

　　从2000年至今，塔塔的海外并购已达22笔，名单上包括泰科全球网络公司、大宇商用车公司、摩洛哥Imacid化工公司等。2007年，塔塔出手以113亿美元收购了英国的科卢斯(Corus)钢铁公司，再次刷新了印度公司的收购记录。这宗收购也使塔塔一跃成为全球第五大钢铁公司。

　　在拉坦看来，全球化这道坎是必须要迈过去的，对此他有切肤之痛。1990年代末，塔塔卡车公司发生了印度历史上最大的亏损。这使拉坦意识到塔塔不能过于依赖印度经济，他表示，通过海外投资和收购，塔塔可以得到更大的发展。现在，塔塔旗下的大多数公司都不同程度地走向了全球。拉坦刚上任时，塔塔只有5%的营业收入来自海外。2002—2003年，这一比例上升到20%，2005—2006年又进一步升至30%。预期2008年塔塔的营业收入将有一半以上来自印度以外的市场。

　　至于收购目标的选择，拉坦表示，主要是那些能够填补塔塔产品空档或与塔塔业务有战略关联的企业。收购科卢斯就属于前者——科卢斯生产的是塔塔钢铁公司所没有的高端产品。拉坦更把它看作一宗战略收购，因为科卢斯能成为塔塔进入欧洲市场的踏板，使塔塔实现全球规模。拉坦的设想是，由于塔塔自己拥有丰富的煤炭和铁矿储备，因此可以在印度以低成本生产出粗钢，然后运到科卢斯的一流工厂中加工为成品钢材。收购科卢斯之后，塔塔钢铁公司的产能提高了4倍。