柯达苦寻方向

　　在数码革命的暴风骤雨中，短短几年，柯达一次又一次地否定了自己的方向。这个曾经的霸主不仅受困于照相技术的破坏性创新，也受困于自己以往的成功

　　□文 龚伟同

　　在疾骤而至的照相技术数字化革命中，柯达幸存了下来，其沉重的肉身伤痕累累。经过长达4年的转型，它依然看不到隧道尽头闪现的微光。尽管如此，曾“怂恿”惠普收购柯达最终却投奔柯达的彭安东(Antonio Perez)还是很乐观。

　　2006年8月，柯达公布其第二季度业绩，亏损2.82亿美元。这已是该公司连续第7个季度亏损。但公司CEO彭安东坚持说：“第二季度的业绩表明，我们的数码业务战略取得了进展。”3个月后，柯达仍在亏损线上蹒跚。2006年初，柯达曾预测其数码业务销售收入年增长将达到16%—17%。这个目标已随着新年钟声的响起而化为泡影，而柯达的股价也已跌到了27年来的低点。

　　与彭安东的乐观形成对比的是，在一些博客上，柯达员工表现出来的情绪却是阴郁的。“我讨厌上班，因为公司士气太低……”“柯达只关心利润，而不关心人……”“柯达的领导们不再关心我们的想法……”从这些只言片语当中，人们再也看不到柯达以往袭人的霸气。

　　柯达发明了

数码相机。现在，这个“革命先驱”却不得不在骤雨的鞭打下瑟缩茫然地寻找方向。

　　同质化的战略

　　2007年1月10日，柯达宣布将以25.5亿美元的价格将其医疗成像业务卖给加拿大的Onex Healthcare 控股公司。根据双方达成的协议，柯达将获得23.5亿美元现金。如果Onex Healthcare公司投资者未来的投资回报率超过25%，柯达还可再获得2亿美元。

　　这标志着柯达数码战略的又一次重大调整。2003年，柯达提出全面向数码转型，医疗成像是其重要发展方向之一。柯达当时的考虑是，消费数码业务利润率低，难以独自支撑公司的转型和未来的发展，而医疗成像业务的利润率则相对更高一些。实际上也的确如此。2006年第二季度，该业务的营业利润率为12%，远高于消费数码业务。不过，这并不表明它足以独当一面。截止到2006年9月30日，柯达医疗业务的年度销售收入为25.4亿美元，而通用电气的医疗部门年收入高达150亿美元。

　　更为重要的是，柯达发展医疗成像业务的战略与通用电气、西门子和飞利浦等公司是同质化的，它又缺乏对手们在医疗器械技术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及时抽身。彭安东选择了后者。

　　其实，战略同质化问题并不只是柯达存在，而是当今企业界一个带有共性的问题。一些管理学者根据迈克尔·波特的“竞争战略轮盘”模型得出一个结论：自身优势单纯是导致战略同质化的重要原因。这一点在柯达身上表现得尤为突出。

　　随着新技术的勃然而兴，作为旧技术代表的柯达已无优势可言。它与对手们处在同一起跑线上，甚至落后半个身位。其实，柯达当初的确是希望通过实施差异化的战略谋求发展。它曾表示，对数码技术的投资和相关收购重点是专业业务(如医疗成像)，因为它预期这一领域的增长是最快的，利润率也是最高的。不幸的是，在避开一辆车之后，柯达却又撞上了另一辆——看好医疗器械市场发展前景的并不只有柯达。

　　在信息流动非常迅捷的世界里，人们对某些趋势的看法会出现趋同现象，这是导致战略同质化的另一个原因。这是难以避免的。问题在于，战略的同质化并不代表着战略执行也会同质化。企业财务状况、各级领导的偏好、组织结构、激励机制乃至企业文化等诸多因素，都会对战略的实施及其结果产生程度不等的影响。这正是为什么许多企业制定的是类似战略计划，其结果却千差万别的根本原因。

　　出售医疗成像业务并不能改变柯达业务利润率低的问题，甚至会在短期之内对其整体利润率产生更不利影响。尽管经过4年多的发展，柯达取得了一定成果，其数码相机在美国市场的份额已跃升至第一，但其数码业务的利润依然难以承受柯达庞大躯体的重压。

　　2005年，柯达的数码成像销售收入首次超过传统胶片的收入，但当年其数码业务利润仅有1.61亿美元。2006年第二季度，柯达的数码营业收入占收入总额的比例进一步上升到54%，但利润仅有区区400万美元。而原来柯达寄望用来取代胶片业务的消费者数码业务，该季度亏损了7900万美元。

　　在胶片时代，柯达依靠其技术实力、生产规模和品牌优势，享受到了高达60%—70%的利润率。彭安东承认，这样的好时光已一去不复返了。他表示，如能保持30%的利润率他就很高兴了。消费数码业务的亏损表明，这个目标也有不小难度。

　　为了提高数码业务的利润率，彭安东选择了生产外包——另一个同质化的选择。2006年8月，柯达宣布把数码相机的生产和分销外包给新加坡的伟创力(Flextronics)公司，这不仅包括柯达全部的生产业务(组装、生产和测试)，还包括柯达在日本的数码产品中心。柯达保留了专利以及对柯达产品外形外观的控制。

　　在彭安东看来，数码相机是“低价值业务”，因为尽管相机销售收入的快速增长在一定程度上抵消了胶片收入骤降造成的冲击，其所产生的利润与胶片业务相比却不可同日而语。在不得不跳入数码的大海后，柯达蓦然发现，要在这里找到足够赖以维生的食物是如此艰难。

　　彭安东不得不再次进行战略调整——采取以服务为导向的商业模式。他希望复制苹果在音乐方面的成功，为人们提供个人图像资料组织和管理方面的服务，包括网上照片共享、照片保存、搜索等。

　　这是柯达在不到10年时间里的第三次战略转向。正如彭安东所说的，这是一次“非常艰苦的转型”。以IBM为先导，分处不同行业的许多公司，如惠普、施乐、爱立信等，都视服务为寄托企业未来希望的金矿。就此而言，柯达这个战略也是同质化的。当然，在成像技术行业，柯达的这一战略又是差异化的。柯达服务的主要客户群是消费者，这与IBM、惠普、施乐和爱立信有很大区别。因此，它能否获得像IBM等公司那样的高利润率还有待进一步观察。彭安东说：“在两三年之内，人们将会看到，这是我们国家有史以来最成功的转型”——不得不承认，彭安东是一个乐观主义者。

　　与敌同眠，重构数码生态

　　数码革命风暴不仅搅乱了柯达对战略的判断，也模糊了敌我的边界。几乎一夜之间，旧日的敌人似乎变得无关紧要了，而以前与它相安无事的公司却成为兵戎相见的敌人。更恐怖的是，某个潜在敌人说不定哪一天就会从其眼皮底下冒出来，甚至朋友也会突然之间变成对手。

　　在胶片时代，柯达的眼光紧盯着富士。现在，富士虽依然是柯达的对手，但只是对手之一了。佳能、索尼、尼康、奥林巴斯，甚至惠普、戴尔、利盟以及其他众多知名不知名的公司都站到了柯达的对面，展开一场混乱的肉搏。在别人侵入领地的同时，柯达也不得不跑到别人的地盘抢奶酪。家庭数码照片打印就是其一。柯达预期，这个市场将是一个发展迅速的市场，它对柯达的未来发展至关重要。在这个市场，惠普和戴尔是柯达的强敌。正如柯达一名高级经理所说：“现在，惠普已经像富士一样成为我们的竞争对手。”

　　竞争对手变了，竞技场换了，游戏规则也变了。一开始，柯达的确感到很不适应。国际数据公司(IDC)表示，柯达的数码相机在设计方面与佳能和索尼等相比还有很大差距。其实，差距不只体现在设计方面。在对数码产品消费者需求的把握能力上，柯达也还有一定距离。在胶片时代，消费者需求差异并不大，产品之间的差异主要表现在质量和品牌上，产品设计对竞争的影响并不十分明显。而在数码时代，柯达所不擅长的设计忽然变得重要起来。一时间，柯达犹如被迫牵着劣马与索尼和佳能的好马一起去赛跑。

　　不论如何，柯达都必须努力去顺应它无意中引爆的这场革命。当然，成果还是有的。2006年第三季度，柯达的数码业务利润增长速度首次超过传统胶片利润的下跌速度，在扣除重组费用后，该季度柯达的数码产品利润为1.05亿美元，胶片产品利润为1.09亿美元。虽然前者的利润额仍略低于后者，但在生与死的考验中，它毕竟获得了一分。

　　不过，柯达面对的一系列新市场都变化太快。刚刚在海滩上站稳的柯达还没有完全来得及奔跑，又一个浪劈头盖脑地打了过来——带照相功能的手机大行其道，而且其照相功能与消费级数码相机之间的差距越来越小，大有取而代之之势。

　　在乐观的彭安东看来，不要紧，照相手机的威胁同时也是柯达最大的机会。2006年初，柯达与摩托罗拉达成一项为期10年的协议，加强在产品、技术许可、营销和研发方面的合作。根据该协议，柯达将为摩托罗拉生产的照相手机以及双方联手开发的产品提供CMOS感光芯片。双方还通过合作将摩托罗拉的移　动设备与柯达的家庭打印机、零售冲洗店、Easyshare Gallery图片打印和共享网整合起来，使手机用户拍摄的照片更易于打印、冲洗和共享。双方还计划联手研发其他无线成像应用和产品。

　　这是一个“异乎寻常”的举措。它表明，柯达不仅已意识到手机“侵入”所构成的巨大威胁，而且意识到单凭自身力量已难以化解。彭安东认为，数码成像的增长将主要来自手机，而数码相机芯片的利润率则要比数码相机高一倍以上。

　　于是，彭安东决定与摩托罗拉这个“新敌”共枕而眠。这只是他迈出的第一步。按照他的设想，柯达将与更多公司结为合作伙伴，以实现图像在所有设备和平台之间的无缝传输、管理、储存和共享。他认为，这将重新定义数码相机的含义。除了摩托罗拉，柯达还与Skype公司合作，在柯达的EasyShare Gallery网站上嵌入了Skype的VOIP通话平台。他希望构建出一个有利于柯达的数码生态。

　　对于以往喜欢单打独斗的柯达来说，这样的合作无疑是一个挑战。过去100多年时间里，柯达曾经非常崇尚“自力更生”，它甚至还养过牛，用牛骨头来制造生产胶片所需的凝胶。部分是由于这样的个性，柯达在与其他公司合作时结果并不总是十分理想。1999年，它曾经与Adobe公司有过一段不太愉快的合作。据一名曾在柯达工作多年的员工表示，每当Adobe公司提出方案，柯达的人总是做出机械式的反应：“这肯定不行！”

　　在不得不与敌同眠的过程中，柯达能否吸取以往的教训，不仅决定着合作的结果，更攸关着柯达未来的生存。

　　伊斯曼的幽灵在游荡

　　2006年底，美国一家商业媒体在评选“十大应该辞职的CEO”时，彭安东榜上有名。不过，彭安东依然保持了一贯的乐观。他强调，因胶片业务萎缩及巨额重组费用所造成的痛苦即将过去。他估计，到2007年底，柯达将不再有重组费用，届时柯达有望恢复赢利。这位毁誉参半的CEO坚定地说：“我们正进入数码转型的最后阶段。”

　　这是柯达黎明前的黑暗，还是沉沉夜色的继续？彭安东肩上的担子很重，与战略、产品等相比，柯达还有更加不易于改变的东西——柯达的文化以及长期成功所固结下来的陋习。

　　1996年，柯达就推出了一系列数码相机，但在7年之后，它才开始全面向数码转型。在彭安东看来，这为时已晚。邓凯达的引退标志着柯达胶片时代的终结。但是，胶片时代的影子并没有因此而完全消失。

　　有人指出，柯达的许多问题是因其以往的成功造成的。彭安东刚到柯达时，他仿佛仍能感到柯达创始人乔治·伊斯曼的幽灵在游荡。伊斯曼于1932年辞世，但在多年之后似乎仍在影响着他于1880年创建的这家公司。最显著的一点是柯达崇尚领导威权的等级文化，这种文化导致了沟通障碍。2003年彭安东出任柯达首席运营官后发现，几乎没人敢于公开反驳他的意见。他说：“如果我说天下雨了，哪怕外边阳光明媚，也没人会和我争。”这无疑是一个莫大的悲哀。

　　在这种文化之下，成就于机会与创新的柯达像一个陈腐的帝国，失去了对外界变化敏锐的察觉，直到发现置身其中的水已将沸腾才猛然醒来，挣扎着要逃离将它煮熟的大锅。彭安东决心打破这一切。2005年5月正式就任CEO后，彭安东将级别最高的7名高管召到总裁办公室。他对他们说：“你们必须要破釜沉舟！”

　　彭安东认为，在任何组织都有1/3的人支持变革，1/3经过争取也会支持变革，只有1/3不愿变革。他称之为“三三三定理”。为了获得多数员工的支持，他成立了一个名为“R部”(R代表“反叛”)的委员会，成员全部是敢于怀疑的员工。他们的主要任务就是为公司变革献计献策。更重要的是，彭安东希望通过他们带动整个公司的变革。

　　哈佛商学院一名教授指出，一家企业越成功，文化就会越强大，其适应变革的难度也就越大。彭安东也承认，自己的内部改革还有许多要做。打破一个旧世界不容易，建设一个新世界更难。最明显的一个例子是，尽管经过几年变革，但柯达的行动速度和

执行力仍存在不少问题。在开发新产品或服务时，柯达要经过漫长的测试，哪怕会拖延上市时间。柯达的Scan the World消费者服务计划已经谈了一年多，但到现在还不知道它会在什么时候全面推出。一些管理学者指出，柯达最大的问题就在于，它的数码技术也许不错，但它缺乏市场能力，而这也正是它最需要的。

　　除了顶着风雨前行之外，柯达已别无选择。对于这个旧时代的霸主来说，不在痛苦中暴发，就在安乐中灭亡。