修行者塔塔(2)

　　1991年，在众人怀疑的目光中，53岁的拉坦怀着些许壮士暮年的感慨从其叔父手中接掌了塔塔。有人形容说，当时的塔塔犹如一片由许多公司组成的黑色丛林。它是当时印度的一个缩影: 由300余家公司组成的松散联邦，其中的少数公司是开放、高效和全球化的，但大多数仍停留在过去。像印度一样，它与许多机会失之交臂。像印度一样，它意识到要变革，但又没有决心与过去彻底决裂。

　　强化“王权”

　　拉坦喜欢考虑那些人们认为不大可能的事情以及如何将它们变成现实。重塑塔塔无疑为他提供了绝好的机会。

　　机会似乎专门留给了拉坦这位似乎更适合当哲人的商人。1991年7月，也就是拉坦上任仅3个月后，印度政府宣布进行经济改革，颁布了一系列新的工业、贸易、投资和外汇政策，其中包括取消工业许可制度，并向私人和外资企业开放一些重要工业部门。

　　形势开始发生急剧变化，塔塔失去了国家的直接支持和保护。几乎没人认为它能在这样的剧变中生存下去，因为其大部分利润来自于原先受保护的产业。拉坦意识到，塔塔以往的管理模式和股权结构已无法适应新的环境，调整和变革已势在必行。在塔塔一些经理看来，拉坦的计划很简单：对业务结构进行合理化调整，谋求超过资本成本的投资回报，加强品牌的统一和联合，并抓住新机会。

　　拉坦将塔塔的业务线精简整合为7大事业部，剥离了某些不符合公司发展方向或业绩表现不尽如人意的业务，对以前受保护的旗舰公司(如塔塔钢铁公司和塔塔汽车公司)进行了重组，并将塔塔的业务重心转向了电信、客车、零售等行业。拉坦要求每家公司必须达到业绩目标——不仅要在所处行业数一数二，而且在领导力和创新方面也要达到量化指标，否则就要被出售。

　　他还打破了塔塔原来松散的联邦模式，加强了对集团公司的控制。不过，这种控制也很有塔塔特色——尽管不乏争议。7个事业部全部向塔塔的控股公司——“塔塔之子”公司(Tata Sons)报告。事业部没有负责人，只在各组成公司中设CEO，个别公司如塔塔汽车公司甚至连CEO也不设。设在总部的集团行政办公室负责对塔塔实施日常控制，该办公室由拉坦任主席，共有 9名管理员，他们担任塔塔各集团公司的董事，其职责除了为各公司经理提供指导外，还负责在各公司弘扬塔塔的价值观。拉坦本人亲自担任塔塔汽车、塔塔钢铁和塔塔咨询服务公司的董事长。这3家公司是塔塔的支柱，它们的收入约占整个集团总和的75%。

　　与此同时，股权结构的调整有效地强化了以拉坦为首的“中央权威”。在印度的国有化运动后，塔塔控股公司“塔塔之子”在各公司的持股平均比例仅有3%左右，塔塔家族则通过两个慈善信托基金实施对“塔塔之子”的控制。拉坦上任后，将控股公司在各集团公司的持股比例大幅增加到26%。拉坦不仅是“塔塔之子”董事长，同时还兼任两个家族信托基金的董事长。

　　塔塔集团不制订统一的中央战略，甚至连财务报表也不合并，只是由“塔塔之子”和另一家控股公司——塔塔工业公司为各集团公司提供战略设想，控制塔塔的品牌，并在集团公司进行大笔收购或在发展新业务时提供帮助。他还鼓励合理冒险，给予那些发展势头好的公司更多的独立发展空间。拉坦希望，这种特别的结构能让各集团公司灵活应对新的市场机会和威胁。