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失去宗庆后 达能只有空壳品牌http://www.sina.com.cn 2007年06月02日 20:46 财经时报
俞雷 搜索关键词:娃哈哈 达能 宗庆后 炒得沸沸扬扬的娃哈哈达能事件,背后的因素是很复杂的。从根本上讲,娃哈哈当年引进外资是非常无奈之举,如果中国的市场经济体制能支持娃哈哈这样的自由企业发展,如果中国的银行能支持当年资金短缺的娃哈哈,就根本不会有今天和达能的争执。从事情本身来看,坦白讲这件事情达能毫无赢的可能,但达能必须要打这场官司,因为打或者不打,达能的结果总是相同的——他们肯定将失去宗庆后。 宗庆后之所以敢向达能叫板,绝非一时的意气用事。宗庆后深谙在中国快速消费品公司的成功之道,他其实把后路想得非常清楚,最坏的结果,就是放弃娃哈哈品牌,重起炉灶。 达能自以为娃哈哈品牌是对宗庆后的一个紧箍咒。但事实未必如此,或者说他们太高估了娃哈哈品牌的表面价值。娃哈哈品牌价值的构成,除了“娃哈哈”本身的知名度和美誉度之外,更重要的是娃哈哈背后的整个营销体系和宗庆后本人。达能从法理上所能控制的,只是表面的娃哈哈。而娃哈哈除去“娃哈哈”这三个字之外,实际上牢牢掌控在宗庆后的手中。他们有一位英雄领袖,有着全国经销商的支持,这是品牌真正的核心价值所在。 这个事件引出的一个浅显问题是“品牌和渠道哪个更重要”?就娃哈哈这样的全国性大流通品牌而言,毫无疑问,如果必须要舍弃问题的其中一个方面的时候,相信宗庆后宁愿舍弃的是“品牌”。 品牌和渠道之间的权衡,和产品特质很有关系。如果是高档奢侈品品牌,那么品牌就是最为关键的成功要素。实际上,品牌的号召力几乎是和分销网点数成反比的,分销越为广泛,品牌的重要性就会越减弱,渠道的作用就会加大。可口可乐就是一个好例子,可口可乐的品牌不如娃哈哈吗?根据《商业周刊》2006年全球品牌百强报告,可口可乐这年的品牌价值是670亿美元,但可口可乐在中国2006年的销量不过140多亿人民币,而娃哈哈在2006年,仅饮料收入就高达150亿。正是娃哈哈优质的渠道,提供了他们在中国市场超越可口可乐的可能。 从另一个角度讲,渠道本身也是娃哈哈品牌的重要组成部分。可以设想一下,达能自己操作娃哈哈的可能性,相信任何行业人士都不会对他们的成功抱有太大的信心。就算宗庆后不另立山头,达能也未必能管理得了娃哈哈这个中国最为庞大的饮料和食品渠道。更何况,宗庆后肯定会站在对立面,把所有渠道资源全部都带走。 达能也许忘记了娃哈哈品牌最重要的组成部分正是宗庆后本身。宗本人在市场摸爬滚打多年,对娃哈哈的经销商体系无论是在操作经验上还是和经销商的感情上,都没有第二个人可以取代。这种情况其实在中国也很普遍,每家成功企业的背后,都有着一位英雄领袖。宗的品牌价值,不见得会比“娃哈哈”差多少,只要有他在,销售队伍就会以他马首是瞻,经销商也肯定如此。甚或,因为宗庆后,广告费都能省下几个亿。 达能和娃哈哈的博弈,事实上是一个空壳品牌和品牌实际价值之间的博弈。宗庆后要博的,只是一年几个亿的广告费而已,但这些对今日已不再缺钱的福布斯富豪宗庆后来讲,早已不是问题。 (作者为浙江大学企业成长研究中心研究员) 跟帖>>> 商场就是这样,没有绝对的对和错,只有利益的需要,在这场商战中,受伤最深的可能就是“娃哈哈”这三个字了。 (未经授权,不得转载)
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