索尼-BMG的反攻 环球的复仇

　　一直处于合并、重整状态的索尼-BMG于今年年初终于浮出水面，业界盛传它将全面反攻，夺取环球稳坐多年的全球唱片业一哥宝座。但环球又岂肯拱手相让？于是，它也展开了自己的复仇计划。

　　撰文：姜芷

　　并购洗出新格局

　　在日渐狭窄的发展空间和强大的生存压力之下，索尼和BMG终于不得不向现实屈服，从竞争对手变成合作伙伴。于是，全球五大唱片公司(环球、EMI、索尼、华纳、BMG)大致均衡的竞争格局又发生了变化，新的索尼-BMG集团已经诞生，而它极有可能取代目前唱片业老大环球的市场地位。

　　近年来，合并、重组已经成为国际唱片业的一股潮流。以环球为例，它于1998年一举并购了宝丽金，新的环球集团集两家之大成，因为拥有行内最丰富的资源，已经多年稳坐唱片市场龙头宝座。在这次成功的并购之后，其它“四大”也不遗余力纷纷效仿：华纳与EMI、BMG与华纳都曾有合并、并购意向，只可惜未能化梦想为现实，直到2003年，在国际唱片业排行第三和第五的索尼及BMG双双宣布了它们的合并意向，并在2005年正式通过各种审查，双方各持股50%成立索尼-BMG集团。

　　与当年环球“迎娶”宝丽金相比，索尼和BMG的“联姻”显然是有点迫不得已而为之的意味，就连它们自己也承认，合并实属国际唱片行业整体萎缩、销售额整体下降大环境下的无奈选择。但在这次的合并中，索尼和BMG的郁闷绝对比不上当时坐在唱片行业第一把交椅的环球。合并之后，索尼-BMG集团将整合原来分别掌握在索尼和BMG手中的13.2%和11.9%市场份额，以25.1%的市场占有率稍稍领先于23.5%的环球，成为全球最大的唱片公司。

　　长期生活在环球强大阴影下的索尼和BMG都认为，此时应该是放手一搏的时候了。索尼-BMG决定先从古典音乐部门着手。虽然古典音乐的制作与发行一直是对唱片公司实力的考验——因为它无论是品质、演绎甚至包装设计都有着非常严苛的要求，但它的市场消费能力却不容忽视：古典音乐发烧友大部分拥有良好的经济基础和高尚的生活品位，最重要的是，这个群体具有较高的忠诚度，对音质要求高，通常会购买正版，因此市场受盗版的冲击相对较小。而且，古典音乐市场开始呈现年轻化的趋势，潜力极大。为了弥补过去索尼对古典音乐发行不力的失误，索尼-BMG日前高调誓言，每年将重新发行100张以上的经典唱片。

　　这一举措，既是对音乐消费市场的准确把脉，也是对环球的一记反击。当然，环球也不是省油的灯，在它旗下的品牌众多，当中以古典音乐最具实力，“迪卡”、“菲利浦”两大古典音乐品牌已成发烧友心中的经典。

　　索尼-BMG的这次反击是会一击即中，还是最终沦为一时的风光？答案并不重要，重要的是，索尼-BMG已经开始精心经营自己的古典音乐，它有实力、有技术，也有时间，所欠缺的只是一个响亮的品牌。而要建立一个品牌对于财雄势大的索尼-BMG来说，并不是难事。

　　较量在线音乐

　　从互联网兴起的那一刻起，唱片公司就遇到了一个前所未有的大困境—免费的音乐下载。目前，在线音乐的盗版问题已经成为蚕食唱片公司利益的最大黑洞，为此，全球唱片业在2003年的销售额下降了7.6%。

　　

苹果公司CEO乔布斯的介入让这一切开始向有利于唱片公司的方向发展。因为必须为自己的在线音乐销售网站iTunes寻找内容提供商，乔布斯向唱片公司展开了大规模的游说，在游说中，乔布斯最常挂在嘴边的一句话是：消费者热衷于进行在线音乐的盗版活动，是因为他们没有一个能进行网上音乐自由购买的平台，而iTunes就是这样一个平台。

　　或许唱片公司会对iTunes的能力有怀疑，但它们绝对认同乔布斯要在网上销售音乐的想法。据普华永道分析，仅在美国，2003年授权发布的数码音乐制品年销售额已经达到了7100万美元，到2008年这个数字将增加到22亿美元。毫无疑问，在线音乐将会成为唱片公司未来安身立命的支柱之一。于是，包括索尼-BMG、环球等在内的唱片公司纷纷开始涉足在线音乐销售市场。

　　在这一方面，索尼-BMG具有得天独厚的优势—它不仅仅有自己的唱片公司，还有自己的数码随身听产品。2004年5月，当时尚未和BMG正式合并的索尼宣布开通在线音乐销售服务。此举令索尼极大地降低了音乐产品成本、增加了音乐销售的利润，同时还提升了数码随身听产品的销量。

　　合并后，索尼-BMG在整合索尼原有的在线音乐销售资源外，还继续寻找各种合作伙伴以便在最大程度上保障自己在互联网上的收入。2004年11月，索尼-BMG同意向纽约的Wurld传媒公司发放授权，使其能在今年尽快推出文件共享软件“Peer Impact”，这一软件将保证在线音乐、视频等产品在被消费者购买并分享的同时，版权所有者得到相应的补偿。半年后，索尼-BMG再次扩大了与在线音乐销售平台的合作范围，这一次它相中了Napster创始人肖恩·范宁创建Snocap公司。而此次合作的目的是通过该公司开发的技术，阻止没有授权的在线音乐进行交换行为。

　　而环球显然也意识到在互联网时代，不能只把鸡蛋放在一个篮子里。除了积极创立和发展自己的在线音乐网站之外，它还和全球二十多家知名音乐网站建立了合作关系，在他们网站上也设立了自己的分销点，同时也如对手一般处处寻找合作伙伴加强保护自己的版权，当中，就有已经和索尼-BMG展开合作的Wurld和Snocap。

　　在索尼-BMG和环球身上，我们似乎都看到了目前全球唱片公司的同一种困境—必须联合起来共同反对免费在线音乐网站对市场的蚕食，同时也要怀抱各自的打算，积极建立自己的在线音乐服务。而目前看来，依靠索尼的硬件优势以及自己已经建立起来的在线音乐商店，索尼-BMG这一仗的胜算似乎更大。毕竟，前面有的是iPod和iTunes的胜利经验。至于环球，为打开在线音乐销路，似乎也只有仰仗iTunes们的鼻息做人了。

　　中国式博弈

　　在华语流行乐坛，环球拥有数量庞大的子公司，从香港的正东、新艺宝到台湾的上华唱片、福茂唱片，悉数划归环球阵营，也发掘并培养出许多优秀的歌手。所以，尽管环球入主中国内地市场的时间比较晚，直到2004年才正式致力这个市场娱乐事业的拓展与扩张，不过，在此之前，消费者早已通过环球旗下的歌手以及他们的声音认识到了环球的名气和实力。

　　但环球的目的不仅仅是流行音乐，它的希望是陆续把旗下不同种类的音乐以各种形式投放进来。于是，在2003年，环球与中国的京文唱片展开了全面的合作，联手发行自己全线音乐产品。当然，环球不会忘记自己的拳头产品——古典音乐。随着古典音乐在中国内地音乐市场的发展潜力越来越大，环球敏感地感觉到，将古典音乐引入中国内地市场的时机已经成熟。2004年，环球与中国内地音像业十强之一的冲击波影音正式合作，授权后者全面代理旗下两大著名古典音乐品牌“迪卡”、“菲利浦”在中国内地的发行，在今后3年之内，冲击波影音将引进环球1000多版近3000款的音乐。

　　不难看出，环球在中国内地市场依靠的都是外来音乐势力，说起本土的音乐势力，它还相当缺乏。但这种情况在2004年初开始得到改善。当时，环球与上海文广新闻集团合资建立了上海上腾娱乐，开始了它在中国内地的造星运动。一系列与其他厂商合办的诸如“

莱卡我型我秀”全国偶像歌手大赛等节目，让上海上腾娱乐迅速成为环球在中国大陆的“星”工厂。明眼人一看就清楚，这些比赛其实就是在为环球唱片挑选和培养本土歌手，从“莱卡我型我秀”每年举办一次的频率中，我们也看到了环球对中国大陆市场寄予的深切希望。

　　相对于环球的步步为营，索尼-BMG直到目前为止在中国内地市场仍未有任何大举动，或许它正在为其在美国向广播电台行贿以换取唱片播放一事而焦头烂额。但即便在合并之前，索尼、BMG在中国内地市场的表现也不如人意：于2001年由索尼、上海新汇集团、上海精文投资公司共同成立的新索音乐把工作重心放在了索尼在中国内地的代理业务，导致其旗下歌手只有陆毅一人。由于管理混乱，如今新索就是连陆毅这颗独果也将失去。与此同时BMG在中国内地仅设有一个人员很少的办事处。因此即使未来索尼-BMG对其资源重新整合，但鉴于先天的不足，短时间内它都无法在中国内地威胁到环球的势力。

　　总体而言，环球和索尼-BMG，一个是行业里的老大哥，厚重而沉实；一个是“黑马式”的新秀，新锐而充满活力，它们两个实在是各有所长，霎时间要分出高下确实难以定断。又或者，在这个巨大的音乐市场，要谈胜负，现在还为时过早？