人才战略：打造农行核心竞争力

　　走进股改中的农行”系列报道之三

　　记者 张正华 见习记者 李文龙

　　“构建现代商业银行人力资源管理体系。农行聘请国际知名的美世咨询公司做顾问，按照‘整体设计、有效对接、分步实施’的改革思路，加快完成总行机关、直属机构和江苏、山西、宁波3个样板分行的试点，争取下半年将人力资源综合改革在全行推开，加快建立高效协调的组织架构，以及市场化的人力资源激励和约束机制。但在此次股份制改革中，农行将不会裁减员工。”

　　———摘自2007年农行股改文件

　　在四大国有商业银行中，农行的股改面临比其他三大银行更复杂的诸多难题，这造成了农行的股改时间表落后于工、中、建三家国有商业银行，但农行的改革进程却与其他三大银行一样，一步也没有停止过。

　　事实上，在国务院正式确定农行改革“十六字方针”之前，农行已经先走了一步，开始了人力资源综合改革的试点工作。

　　启动人力资源综合改革

　　去年10月12日，农行以动员大会的方式，以提升农行核心

竞争力，实现员工个人价值最大化与农行企业价值最大化有机统一为目的，启动了人力资源综合改革。

　　这次动员大会实际上是一个人力资源综合改革项目汇报会。会议最后确定改革分两步走：第一步先选取总行和江苏、山西、宁波等3家样板分行先行进行改革试点，计划用一年左右的时间设计出组织架构、岗位管理体系、绩效管理体系和薪酬管理体系，形成相应的管理制度框架，并在此基础上建立农行通用的管理模板；第二步则在农行系统全面推广实施改革方案。

　　此次人力资源综合改革的思路，是按照现代商业银行经营管理要求，紧紧围绕农行改革发展的战略目标，坚持“整体设计、有效对接、分步实施”的原则，创新人力资源管理机制，夯实人力资源管理基础，全面构建高效协调的组织架构，建立清晰有序的岗位体系、科学有效的绩效管理体系和公平合理的薪酬管理体系，逐步形成具有农行特色的人力资源激励与约束机制，提升农行核心竞争力，实现员工个人价值最大化与农行企业价值最大化的有机统一。

　　改革的内容主要包括制定人力资源战略规划、梳理业务流程和优化组织架构、建立清晰有序的岗位体系、建立规范有效的绩效管理体系、建立公平合理的薪酬管理体系等五大模块。

　　人力资源改革是农行股改六大重点基础工作之一。此前的2004年，农行在其广东分行、温州分行、总行国际业务部内推出了人力资源改革试点。

　　在农行广东分行，改革重点是设计新的组织架构和岗位设置体系。改革之后，广东分行设置了个人业务、对公业务等六大模块，省行本部市场营销人员占比提高了12个百分点。

　　机构：从压缩总量到优化结构

　　2007年初，按照国务院要求，农行分支机构改革的重点从压缩总量转变到优化结构上来。

　　作为目前机构最为庞大的国有商业银行，农行在股改原则确定后，其分支机构的下一步改革备受关注。农行总行作出决定，撤并分支机构的审批权限上收到总行，农行不会因股改大规模撤并机构和裁员，分支机构改革重点将实现从压缩总量到优化结构的战略转变。

　　国有银行的商业化改革曾使农行不断撤离农村地区，至今农行的营业机构虽仍达24900多个，但比最多时已经撤并了将近一半。银河

证券高级经济学家苑德军认为，农行在改革方向明确后上收机构撤并权，主要的动因是以此稳定在农村的优势地位，避免因商业运作的目标而影响到服务“三农”的效果。

　　农行收缩县及县以下机构始于1997年、中央金融工作会议确定"各国有商业银行收缩县及县以下机构，发展中小金融机构，支持地方经济发展"的基本策略后。经过多年的收缩，农行至今只有60%的网点、51%的员工、42%的存款、35%的贷款分布在县域。

　　农行的分支机构在中国农村金融体系中有着独特的重要地位，目前在中西部的很多县域只有农行一家大型商业银行。2005年末，农行在592个国家扶贫开发工作重点县仍设有机构3160个，在西藏地区有各类机构502个。由于西藏地区没有设立农发行和农村信用社，农行是惟一的农村金融机构，实际上承担了政策性的公共服务职能。

　　农行内部的资料也显示，农行在中西部的部分县域保留分支机构是以自身亏损为代价的，到2005年底，农行在592个国家扶贫开发工作重点县支行亏损面高达34%。

　　从其他国有商业银行股改的路径来看，实行商业化经营与分支机构撤并几乎如影随形。经过几年的改革，工行、建行和中行纷纷从县及以下区域撤并机构，虽然保留的分支机构平均效益大增，但对县域和农村金融服务水平却出现了下降的趋势。在这种状况下，农行保留县及县以下机构就显得更加弥足珍贵。

　　员工：核心是提高岗位工作效率

　　"这次人力资源综合改革的核心，是要消除岗位设置和业务流程不合理对工作效率的制约，以提高综合经营管理水平。"农行有关人士在作出上述表示的同时还强调，"改革也将充分考虑员工的承受能力，制定可操作的落地实施方案。"

　　作为人力资源综合改革的一部分，农行采取有力措施，实施大规模、多层次、宽领域、超常规的人才培养工程，努力提高人员素质，建立现代商业银行储备人才，已先后选派出105名高管人员到境外商业银行跟班培训，学习国外商业银行先进理念和技术；举办了6期EMBA核心课程培训班，培训总行部室和一级分行行级领导干部308名；组织对2145名二级分行行级领导进行工商管理培训和8841名支行行长专题培训，提升各级高管人员的领导能力。

　　与此同时，农行还加强了对主要领导干部、关键岗位干部、有培养前途的优秀年轻干部的交流，一级分行"一把手"全部实行异地交流任职。同时广泛开展全员技能培训，分层次培训了83694名客户经理和市场营销人员，积极培养造就金融

理财规划师、注册财务策划师和金融理财师、国际金融理财师等高端人才，迎接国际化竞争。

　　最近，央行原副行长项俊波接替杨明生出任农行行长。农行有关人士表示，农行高层人士变动，对股改和人力资源改革可能会有进一步的安排。但无论如何，农行的人才战略都将立足于加快建立高效协调的组织架构，以及市场化的人力资源激励和约束机制的基础之上。