东方航空物流李九鹏：中国的人口红利其他地方无法比

东方航空物流有限公司总经理李九鹏

　　新浪财经讯 “2017上海国资高峰论坛”于2018年2月1日在上海召开。东方航空物流有限公司总经理李九鹏出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　李九鹏： 尊敬的各位领导，女士们、先生们大家上午好！非常高兴主办方给我这个机会跟大家一起来分享一下我们的一些混改实践，不当之处，欢迎大家提出批评意见。

　　物流是一个接触面非常广的企业。今天主要向大家介绍四方面内容，一个是基本情况，主要做法，还有一些成效和未来发展规划。

　　首先基本情况，为什么东航物流要做改革？我们是从1998年开始有真正自己的全货机，以前的飞机装货装得很少，到了1998年发现不够了，于是开始买全货机，我们成立了第一家中国货运航空公司，成立了之后，一直到2004年，经历了非常好的六年时光。到了2004年的时候，这家公司非常不错，我们把它一拆为二，同时和另外一家央企成立了东方远航物流有限公司，主要经营一些航空货站业务。2012年的12月，又把所有东航旗下的有关货运的业务重新又组合，成立了东航物流。这就是我们的历史，这段历史看似很简单，只有二十年的时间，但有一点特别有意思，其实这里面代表了整个商业模式的改变，我们以前认为我们是一家航空公司，而且我们起源于航空公司，但今天我们认为我们是一家物流公司，当然再往前发展，我们也希望能够变成一个不是物流公司的公司，因为这个世界实在变化太快。2004年之前，航空业都是赚钱的，从2004年一直到2013年，十年期间，整个航空货运全进入了亏损期。  

　　其实更多是一个商业模式的问题，今天会说DHL这样的公司活得很好，国内的顺丰、圆通都开始成立航空公司了，为什么航空公司做不好物流呢？刚才我讲的那些公司，他们都是先有了客户，然后在运输的过程中，他们发现用卡车运不够了，需要用飞机了，他去买飞机。我们是先有了飞机，也先有了人在那里，然后去找客户，于是我们长期以来处于被定价的状态，别人说多少钱，你就得多少钱，你不给你飞机就空飞。于是，大家竞相为了填满舱，价格就一直往下打。

　　那么怎么来解决？非常荣幸，在2016年的时候，被国家首批列为混改企业。我们混改是分三步走的，以前是属于东航集团东航股份下面的，我们在它下面，第一步完成了股权转让，我们从东航股份转到东航集团下面的一个产投公司下面。第二步，增资扩股，进入了战略投资者，大股东控了45%，低于50%，剩下55%拿出来45%给了非国有资本，包括联想、普罗斯、德邦，包括上海绿地，同时给了核心员工10%，通过持股平台的方式，员工也积极参与了股权的改造。我们第二轮在去年7月份，完成了整个股权改造，就构成了45、45、10%的股权结构。第三步，争取国有资本进一步减持，从45，放到三分之一，引入社会资本。

　　我们先来看2013年时候的情况，也就是新东航物流成立的时候，2012年12月26日成立的，到现在只有5岁多一点。2013年的时候，压力非常大，大家不管是从积极性还是从干劲方面受到很大的影响。这几年的时间，做了改革，从2013年开始到现在，有几个数字，首先员工人数，2013年的时候是8000号员工，到去年年底我们大概是6100余人。我们的机队规模，也有所减少。其实今天这个市场，很多人会说，有很大的需求嘛，为什么飞机数减了？似乎供求关系发生了变化？其实不是的，这些年中国民航有一个高速的发展，客运飞机增量是非常非常快的。我们有一个波音777系列的飞机，它的辅舱就能装20到25吨的货，20到25吨的货，相当于以前的一个757全货机的运输量。看似飞机数减少了，其实我们的客机增量非常快，所以装货的能力是非常快的增长。比如，我们东航物流从2013年以前，外面的车厘子大部分是通过海运，我们2013年第一次通过南美飞到中国来，到2017年，只有五年的时间，我们飞了100架次。什么概念？1架次基本上是100吨，100架次就是1万吨，空运车厘子1万吨。说明中国的人口红利，中国人的消费能力真的是没有办法比，世界任何一个地方没有办法比。这些年我们做了很多尝试，包括我们跟国药、上药做一些医药冷链等等。

　　我们主要的一些做法，这次混改的话，有几个方面跟大家汇报一下。第一个是党建，我们把党建写入了公司章程，而且这个也是按照上级的要求，明确了党委把方向，管大局，保落实的作用，同时按照“四同步、四对接”的要求。第二个是制度改革，制度改革这一块很重要的是，互相制衡的股权结构。重大事项，不管是在董事会层面还是股东会层面，全部要通过三分之二的通过。因为国有占45%，国有对这个事情有否决权，但民营资本的几个股东联合起来的话对一些事情也是有否决权的、董事会里面，东航占了十席当中的九席，所以这样形成了一个股权制衡的关系。

　　在创新机制上，我们做了几件事，第一个全部实现了市场化的薪酬体系，包括激励机制和约束机制。当然了，按照《劳动法》的规定，员工有一个选择权，6000多名员工当中，有一些员工，不太愿意脱掉马甲，东航就在东航的其他部门安排了工作。我们在管理人员上面提出了一人一薪、一岗一薪，调整岗位，调整薪水，按照市场化对标来进行。另外，核心员工持股的问题，建立了一个中长期的激励机制，把企业的发展和个人利益捆绑在一起。转型，我们更多的是借助于合作伙伴，不管是联想也好，德邦也好，包括绿地，我们共同来市场上做一些发展，包括上下游的资源问题，建一个全球网络的问题，建生态圈的问题等等。还有一个推动整合，因为以前的话，我们更多的经营的是全货机，还有一些货站的事情，这次借助混改的机会，扩大了整个航空货运的网络。

　　最后讲一讲成效，成效因为只是刚刚开始，只有一年不到的时间。第一个的话，国有资本，因为我们到2016年底，带动非国有资本投入22.5个亿，放大了国有资本。第二个，形成了协同的战略资源，包括联想、普罗斯、德邦，这三家企业各有不同的特点，其实我们为了混改谈了近100家企业，但最终我们选了这三家战略投资人，绿地是作为财务投资人。而且分别由不同的股权，联想是25%，普罗斯是10%，德邦是5%，这些东西都是为了我们真正能够协同发展，来形成的一种选择。

　　改革的路径，应该说我们东航物流整个在东航集团内部也是一个试点，包括薪酬体系，包括考核体系，包括用人体系，一些制度等等，东航内部也在逐渐的分享。我们希望按照上级的要求，在深化改革上多做一些尝试。

　　最直接的显现，一个降低了财务杠杆。2017年负债率降到了63%。对标一流的航空物流企业，我们对比了UPS的企业，他们基本上在75%左右，混改更多的为我们今后的发展减轻了一些包袱，提高了一些动力。当然这里面还有促进了产业的融合。东航其实是一个航空运输企业，周期性非常强，几年好几年差，不管是货运还是客运。航空业是一个周期性非常大的企业。东航物流的转型，为整个东航集团形成了双轮驱动，客运和货运是分开发展的，客运有客运的周期，货运有货运的周期，特别是我们的货运已经变成了物流，下一步我们物流公司再变。我们现在是有货的时候，咱们运货，没货的话，我们自己卖货运货。所以我们形成了一种新的商业模式。2017年不管是回报率也好，总资产也好，净资产也好，包括营业收入也好，包括利润，都有了飞速的发展。当然了，这种发展，我一直说天帮忙，人努力，缺一不可。天也确实很帮忙，大家也很努力。

　　最后简单的说一下我们的未来发展战略，坦率的是一个广告，如果你们用到航空物流的话，大家看一看是否可以对接。如果你没有时间的要求，可以用海运，如果有时间要求，可能要空运。上海这个码头是全球第三大货运码头，而且是目的地码头，所以很多货物都从这里走。对我们来说，我们定了一个战略，一个平台，两个提供商。定了几个目标，一个自我发展为主，借力发展为辅。策略是快运输、快物流、快供应链。愿景是最具创新里的航空物流服务集成商。

　　目前的话，我们的货机有9架，飞了10个国家，19个航点。除了全货机的航线之外，我们还有东航的客机辅仓，应该说大家能想到的地方，基本上我们都有了。所以整个货运网络是非常丰富的。另外东航有多家分子公司，这些货站当中有很多特殊的功能，特殊的用途，包括我们有专门的卡车公司等。我们所有做的事，都是做那些别人不做的，或者说别人暂时不想做的，我想既然有需求，我们就做吧。大家有任何的需求都可以提出来，我们一起来想，只要能够利用航空实现要求，所有的事我们都愿意做。

　　好了，这就是简单跟大家汇报一下我们东航物流近年来的一些探索，不当之处请大家批评指正。谢谢。

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责任编辑：梁斌 SF055