王刚：中小银行转型同质化是明显问题

国务院发展研究中心金融研究所银行研究室副主任王刚

　　新浪财经讯 “2017第十三届北京国际金融博览会”于2018年1月25日-1月28日在北京举办，在26日举行的“2017中国金融年度论坛”上，国务院发展研究中心金融研究所银行研究室副主任王刚出席并演讲。

　　其认为现在中小银行银行转型同质化是比较明显的问题，这体现在三个方面：第一发展战略同质化，小银行提出的各种发展方向跟工农中建交大银行差不多，金融科技交易银行、零售银行、资产管理这几个热词，在年报当中基本上都能找得到。第二是市场地位同质化，第三是业务结构同质化。

　　以下为演讲实录：

　　王刚：感谢主办方的邀请，我把近期有关小银行转型的研究给大家做一个提示。

　　分成三个部分，小银行转型难点、原因与对策，这个是基于我们国务院发展研究中心金融所2016年持续一年到去年6月份结束的一个重点课题，“十三五”时期商业银行转型的大课题的背景之下做的一些研究，城商行是小银行的主体，我们也组织城商行大概有十来家做过一个专门的座谈会，也到现场做过一些调研。

　　转型当中存在的问题，我们看来有这么几点，第一个叫做大做全、惯性依旧，转型同质化问题突出。与此同时无论从ROA、ROE这两个指标来看，我们还地域行业的平均水平，这就是所谓的做大，但是没能同步做强。从分支机构来讲，跨省设置分支机构没有松动。

转型同质化是我们看到的比较明显的问题，体现为三个方面：第一发展战略同质化，你看小银行提出的各种发展方向跟我们工农中建交大银行差不多，你看看这几个热词，金融科技交易银行、零售银行、资产管理，在年报当中你去找基本上都能找得到，所以大家又能想到一起去了；第二市场地位同质化，现在我们也能看到三个不低于的监管政策，客观上使得各类银行都在大力拓展中小微业务，这样原来专注这个业务的小银行市场份额和自然会受到挤压；第三业务结构同质化，在收费严监管的背景之下，未来的发展空间其实是比较容易受限的，在利率市场化背景之下，你选中间业务转型不是非常好的方向，因为有诸多制约因素。

　　后面的问题也就是资产负债结构的变化比较明显，个别的银行有一些风险需要关注，我们研究的数据是2016和2015年之前这几年，我要提醒大家的是去年开始到现在334，这些问题相当程度上得到的缓解，当然还在持续做，这里面提到负债结构的多元化，资产结构的问题。

　　这些可以给大家稍微说一说，资产端能看到现在有一些小银行，它的贷款占比还没有投资的规模高。甚至于这中间差了好几倍，把资产负债表放在诸位面前，遮上银行的名字，你无法想象这是一家银行，从这个角度讲就叫偏离了本源、荒废了主业。同业负债的占比在上升，公司治理形已似而形未近之。具体来讲就是股东责任履行不到位和越位的现象一定程度上仍然存在，而且在经济下行周期，它也没有及时地调低回报率要求。

　　第三个金融科技的冲击巨大，刚才嘉宾也都提到了，我们看到的情况是随着金融科技的科技，客户的行为模式有一个重要的变化，零售客户要求越来越多的场景体验，公司客户需要更专业的金融解决方案。这个过程当中对小银行有三方面的冲击，具体不说了。

　　还有一个问题值得关注，就是人才短板的问题，我们在研究当中发现人才短版我们觉得始终是小银行一个重要的短板，特别是缺少创新型、研究型的高级人才，这会制约小银行转型，这是一个重要的瓶颈，这是问题。

　　原因我们从内部外因、外部原因做一个分析，外因实体经济在转型时制造业的回报率客观在下降，不良贷款率上升。这种情况下为风险和绩效负责的小银行很自然就会选择一些相对安全的渠道获取相对安全的收益，这是一种理性选择。当然与此同时，我们说混业经营在过去几年也有实质性的提速，包括王军总提到的大资管飞速的发展，我们注意从2016年底开始，监管在加速地补短版，这个问题实际上已经在一定程度上得到了缓解。

　　再有一点是市场规则还有待完善，我们虽然出台了存款保险条例，目前为止仍然缺乏市场化法治化的违约处置机制，刚性兑付尚未完全打破，金融机构的破产退出机制也没有出台。

　　从银行自身角度上来讲，市场化改革不彻底，公司治理不完善，没有主动调低回报率要求，其实小银行要弯道超车，会加大它的风险偏好。相对应来讲，以短期为主，没有建立一个长短兼顾的薪酬机制。尤其是小银行总部的战略规划和统筹推进能力，我们认为亟待提升。

　　在这个层面上其实有很多问题，无论在经营理念、定价管理、成本管理、风险管理，体制机制的调整完善，实际上都还有很多空间可以去做。

　　怎么办呢？我们给出的答案是叫以方向纠偏为抓手，多措并举推进转型。

　　1、差异化定位于实施难，需要与定位相匹配的一系列的支持因素，经营管理水平、风控能力、人员素质、信息科技基础设施等等。

　　2、特色化发展模仿易领先，没有知识产权充分的保护机制，要保护就是在人才、价格等方面持续投入，招商零售业务做得好，它要保持领先也不是没成本的。

　　怎么样应对挑战呢？

　　第一个就是要校正转型方向。1、理清转型的重点，把资源配置更多的投降总部管理能力不足的问题。2、突破理念转变和组织转型转型的难点，我最早也在一家小银行工作，事实上它毕竟还是脱胎于过去的城信社、农信社，不太重视现代银行的管理技术和方法。3、转型的重点要聚焦于战略再定位基础之上的差异化竞争策略，要把之前一味做到、弯道超车的追求转向有差异的优。其实分两类业务，传统业务应该专注本原，用简单化的思路逐步回归主业，创新业务要验收依法合规底线，提高资产负债匹配程度，严防脱实向虚。

　　第二个要切实提高全面风险管理能力，小银行做大做全这种可以理解，弯道超车也可以理解，弯道不仅要行车，还要超车，对驾车技术的要求是多么高，你的风险管理是不是到位了。如果还不足，那实际上风险就会急剧地扩张，所以这里提到要切实提升全面风险管理的能力，贯彻银监会在2016年底出台全面风险管理能力。这时候尤其要用好绩效考核这样一个指挥棒。

　　第三个从监管层面也有一些事情可以做，我们要用有效的分类监管引领小银行差异化的转型，以初生定终身作为监管模式，城商行这个群体134家，最大的和最小资产规模差一百多倍，是完全布头的两类银行，不应该放在一起。我们在这个情况下就提出来，应该考虑调整和完善过于偏重规模和一刀切的监管评价体系，推动建立银行业务风险特征相契合的分类监管指标与评价体系。

　　同时作为小银行，很重要的策略，应对转型的困难就是抱团取暖、抱团合作，在这样一个新时代靠自身单打独斗，很难行远。对小银行要树立共同理念，开展全方位合作，对监管部门切实加强指导。

　　最后一点很重要，一些事说得再动听要靠人来做，最核心的问题仍然是补齐人才短版的问题。

　　好，我的演讲就到这里，谢谢！

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责任编辑：谢长杉