Go Dutch：向荷兰学国际化(6)

　　联合利华：More Local,More Global

　　(引言)对于初出国门的企业来说，理解另外一个国家的商业习惯与氛围是一个更难的事情，因为这需要你用脚实践。

　　文/杨利宏

　　国际化与本土化是一个问题的两个方面，对于任何有志于国际化的公司来说，本土化是接下来的另一项重要工作。而联合利华多年来坚持的一个口号就是“成为本地化的跨国公司”，尤其是在进入中国和印度两大新兴市场的时候，联合利华充分展现了自己灵活的身段。联合利华相信，策略无对错，适应才是最好。

　　在印度，从“教妇女洗头”开始，素来以“高端”自居的联合利华就开始了致力于低价位终端的品牌整合运动；在中国，蛰伏多年之后，已经实现了组织架构、渠道管理和生产研发中心的“中国化”，试图挑战竞争对手宝洁多年来形成的中国市场领导地位。

　　用当地人打动当地人

　　你能想象吗，长发飘飘的印度妇女以及终生不得剪发的锡克教徒们为全球居民的头发总量贡献了28%的份额，大大超过了中国，尽管全印度的人口总数只有世界总人口的16%。

　　头发多，消耗洗发用品就必然多。联合利华的商业逻辑并不奇特，但是如何成功实践这样的逻辑却需要大大的想象力。

　　要知道，印度农村的一般家庭平均年收入只有100美元左右，保持留长发传统的大部分妇女都在附近的水塘里或公共自来水龙头旁洗衣服、洗头，通常选用最便宜的香皂，喜欢既能用来洗澡又能洗头和洗衣的香皂。

　　“农民不用花钱买粮食，这意味着他们在食品消费上的花销大大低于城里人，从而就有可能把购买食品的钱花在购买日用品上。到2010年，发展中国家市场能够占到联合利华全球销售额的半壁江山，而现在还只有32%。”这是联合利华给自己定的目标。

　　一向强调高端的联合利华并没有吝啬自己的柔软身段，在印度这个贫富差距巨大的市场，从“教妇女洗头”开始，以薄利多销为利器，打通虽购买力不高但却十分庞大的乡村零售市场。

　　联合利华在印度的子公司斯坦利华公司发现，在印度全国散布着1.5万个乡村且交通不便，信息闭塞，以往靠广告推销产品的路子根本走不通。但是通过培养“本地化”营销人员，以求“用当地人打动当地人”、“以身边事说服身边人”的口耳相传的策略却有着天然的优势。

　　在印度南部的一个城市，斯坦利华公司邀请了150名一字不识的普通农妇，建议她们学习宣传印度斯坦利华公司的日用品——“如果你们购买了我们的日用品，就能有机会学习如何向朋友和乡邻推销它们，然后挣取不菲的推销佣金。”

　　通过联合利华在印度的分公司印度斯坦利华公司不遗余力的促销之后，如今在这块被大公司忽略的乡村零售市场的购买潜力被慢慢释放出来，联合利华已经在这一处于全球经济“金字塔底部”的未来最大的消费群体心目中建立了不可替代的位置。

　　不过联合利华也明白这样的说服与教育是在尊重当地消费传统和心理的基础之上。比如印度妇女从她们的母亲那里继承了“一块香皂，既用来洗衣，又用来洗发，还用来洗澡”的传统，联合利华公司并没有强行改变她们的生活习惯，反而最大限度地尊重她们的选择，并在印度市场上推出了一种既可洗发又可洗澡的“博润泽二合一(Bree)”廉价香皂。与此同时，联合利华也在悄悄挑战这样的传统。一方面利用广告的视觉效果宣传“用香皂头发纠结，用香波头发柔顺”；一方面来到水渠、池塘边向乡村妇女免费发放袋装洗发香波。

　　彻底“中国化”

　　在中国市场，联合利华不得不面对更加复杂的竞争环境。“我在公司的12年里，就已经看到了五任中国区主席，联合利华的外籍高管一般3年就会调任一次，而且一贯地实施‘本土化’的策略，最初有200多名外籍员工，如今只不过20多名。”负责联合利华中国公司对外事务的副总裁曾锡文这样说道。

　　在经过不断的组织架构和人员调整之后，联合利华在整合品牌的同时也开始了一场彻底的“本土化”，其目的是更加接近消费者和市场终端，这也成为如今联合利华全球管理架构“扁平化”的重要一环。

　　联合利华中国区在较早地实现了人员“本土化”之后，同时也开始“瘦身”渠道。联合利华将经销商数量从原来的600多家精简到300多家，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，由联合利华直接负责供货。同时，联合利华与零售终端建立联盟关系，公开产销双方数据建立敏捷的消费者市场响应机制。

　　为了降低商务成本，联合利华几年前将生产中心从上海转移到合肥，这一生产策略的“中国化”开始日见成效。“合肥不仅仅是劳务输出省，同时还是电力输出省。合肥的人工成本只有上海的一半。”曾锡文说。

　　不仅如此，早在三年之前，联合利华在中国的家庭和个人护理产品原料中有90%以上都已实现本土采购，并且通过设在上海的全球采购中心把“中国制造”推向全球市场。

　　“其实，如同众多的跨国公司一样，联合利华在最初进入中国的时候也是采取了高成本、高价格的战略。但随着国内的日化企业在和跨国公司同台竞技，两者产品之间的差异性也越来越小。联合利华的‘中国化’策略，目标是为了更加接近和了解中国的消费市场。”

　　这一系列调整的背后，清晰地映射出联合利华这一跨国巨头正在全球上演的一场目标市场“本土化”的市场攻略。在全球最大的两个新兴市场——印度和中国，在因地制宜地采取了一系列不同的品牌、渠道乃至组织架构的本土化整合策略之后，联合利华正在转变成彻头彻尾的“新兴市场”的“本土”公司。

　　联合利华这样解释自己“思考全球化、行动本土化”的全球营销新理念——思考全球化，要从全世界角度出发寻觅相似需求的市场，通过技术、品牌、管理经验在全球的运用，获得规模经济、范围经济所带来的种种实惠。行动本土化，就是要尊重与适应各国的市场环境，根据不同国家、不同文化的市场特征，最大限度地满足特定国家的特殊消费者的特异需求。

　　比如在中国市场上，联合利华并不是一味地瘦身，而是在继续收购路线的同时，吐故纳新。曾锡文说：“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。”比如联合利华在全球主推的400多个品牌，旁氏原是一个英国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国，而将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下，更是其一贯品牌策略的延续。

　　或许联合利华正在开始复制自己在印度市场的经验。“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”在短兵相接的日化产品行业，联合利华并不惧怕首先在行业内发动降价，带动宝洁的汰渍、碧浪等产品不得不随之降价以应对攻势。

　　与海争地

　　荷兰的国名Netherlanden在荷兰语中意为“低地”，意思是低于海平面。当你乘坐的飞机降落在荷兰首都时，可能不会想到，你就在海平面以下，因为斯希普霍尔机场的海拔是-4米。在这块世界最低的土地上，却居住着平均身高最高的人，荷兰人的抗争似乎与生俱来。如果荷兰无法抵御海水，那么它的一半国土就会被淹没。荷兰人围海造的地已经被列为世界遗产。一句形容荷兰人的话“上帝造人，荷兰人造岸”或许更能确切地形容荷兰人生生不息的抗争精神。

　　人们常常把荷兰人、苏格兰人、犹太人并称为欧洲著名三种商人。4月30日是荷兰的女王节，这一天荷兰所有人都可以摆摊经商，而且摊位是免费的，荷兰人的好商源远流长。正因为荷兰地方小而且资源有限，也没有自己的优势产业，历史上的荷兰人只好当中间人，经手货物交换，赚取生存。荷兰的国民生产总值的一半以上都源于对外贸易，因此几乎所有荷兰企业都面向国际市场。荷兰人明白自己的处境，也引以为荣，荷兰人都有很强的国际观，所以荷兰报纸的头版新闻

国际新闻居多。这样的生存环境中的荷兰人，成为谈判高手、精明的生意人、优秀的推销员，就不足为怪了。

　　联合利华在印度、中国的本土化，得益于他们精明的销售策略。

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