并购大师经验谈

　　在企业国际化过程中，许多公司的经理层正准备投身到并购这一浪潮当中，而他们做出这种决定的同时也将公司的命运做了赌注。

　　文/丹尼斯·凯利

　　(配发)1999年由丹尼斯·凯利、简·莱斯利以及丹尼斯·科兹沃夫斯基发起成立的并购研讨小组自称是“富有进取心的CEO俱乐部”。其主旨是组织那些对并购作为企业发展战略感兴趣的首席执行官们进行研讨，提供给他们密切交流的机会以使其分享在各自领域内的商业经验。

　　丹尼斯·凯利:美国斯潘塞·斯图尔特猎头公司的副总裁。

　　埃德·利迪：好事达保险公司的董事会主席兼CEO。

　　丹尼斯·科兹沃夫斯基：蒂科国际公司董事会主席兼CEO。

　　简·莱斯利：原史克必成公司的CEO。

　　拉伊·古普塔：罗姆哈斯公司的董事会主席兼CEO。

　　麦基·麦克唐纳：VF公司事长兼CEO。

　　为何大多数的并购行动并没有像预期的那样进行而是陷入了失败？如何提高并购成功的可能性？如何规划这一过程中的细节？在企业并购与自我发展之间如何权衡？怎样看待企业文化的重要性？并购专家在此作答。

　　为成本还是为收入？

　　丹尼斯·凯利：我想大家对于并购方面的研究早已耳熟能详，是不是所有的兼并与收购活动都值得进行呢？

　　埃德·利迪：我虽然并不认为并购本身是一条万全之策，但无疑通过并购活动增加生产线或是拓展分销渠道比一切从头做起成本要低得多。这并不是说并购可以完全地替代公司的内在成长与外部联盟。

　　丹尼斯·凯利：很显然，接下来的话题就是如何提高并购成功的机会。换句话说，应该如何选择合适的公司去进行并购？

　　丹尼斯·科兹沃夫斯基：我所了解到的一个重要情况是：当公司面临的主要问题是削减成本时，进行并购效果最好。原因很简单：成本本身可以由你来确定。你可以自行定义它们，衡量它们，甚至还可以进行成本操纵。但这些办法对收入增长可就不那么适用了，它们更加难以驾驭，要达到你的目的，你得冒更大的风险。

　　简·莱斯利：对此我有不同的看法。其实，我是因为放弃而不是完成了那些大宗并购而小有名气。当我们考虑并购问题时，关注的重点是收入，比如一旦我们开发出一种新药，其生产成本将是微不足道的。在谈到提高收入增长问题时，我觉得我们在购买产品和技术上比收购企业做得好得多。我们拥有一只风险投资基金，它投资于一些高科技生物企业，后者的产品与服务也由我们购买。我们的风险投资不仅会随着公司的发展而发展，而且我们能够确切地把握资金的投向。

　　拉伊·古普塔：在进行企业并购时，我们的真正目标是为企业发展搭建更大的平台。在我们收购一家名为默顿(Morton)的

化工与盐业公司时，我们很清楚自己能够在化工与盐业这两个领域获得显著的收益。首先，利用默顿公司在黏合剂及其颗粒包装工艺方面的专业知识，我们能够加强自身的技术力量。其次，我们能够利用罗姆哈斯公司的市场优势来实现默顿公司在其他区域市场上的销售。

　　简·莱斯利：并购活动并不总是能带来销售区域的拓展。举一个例子，最近十年来我们一直致力于在日本的商业发展。从文化的角度看，通过并购的方式来实现这一点会非常困难。日本的分销体系非常分散，我们无法直接进入这个市场。因此，我们一直试图寻找其他的途径来开展商业活动：与当地企业结成战略联盟，成立合资企业等等。

　　迅速行动

　　丹尼斯·凯利：你们是怎样来完成并购的？在这当中你们最关注的问题又是什么呢？

　　拉伊·古普塔：在谈判的开始阶段，我们会倾向于关注生意本身，但随着谈判的进行，你会越来越关注你的谈判对象与谈判的进程。通常情况下，在谈判结束时你会特别留意后者。首先，你会去弄清楚他们的级别高低、权责范围。在实施并购战略时，忽视影响并购的外部因素往往是导致失败的一个关键原因，因为在那种情况下，你无法激励员工的士气，同时也失掉了宝贵的客户资源。

　　下一步就可以进行像计算机网络的互联、财务整合等一些基本的工作程序了。你也不能低估这一阶段工作的难度。尤其是在早期阶段，你经常会发现自己无法及时地获取信息以做出正确的决定。这时选人、用人就显得很关键了。你得根据不同的场合和不同的阶段选用合适的人才去完成相应的工作。这些人一方面足可信任，另一方面他们应该能够运用已有的数据和自身的直觉做出迅速而正确的决断。

　　埃德·利迪：只有在你的收购计划与进行收购的动机完全契合时，才应该开始真正的并购工作。在一宗并购案中，我们的并购小组总是与公司的战略规划部门进行着密切的合作。前者会不断地提醒做出规划的人：这次并购的目的何在？收支能够相抵吗？如果能，我们应该采取什么措施来提升被收购公司的业绩表现，使它能够与母公司的发展相适应？并购总是处于有利于自身的动机，可我们将最终从收购中得到些什么？对此，我们总是在不断地进行交流，在公司内部、被收购的公司以及华尔街的投资银行之间。

　　我曾经读过这样一些有趣的数据：在8小时工作制下，正常人一天的有效工作时间是5～7小时。在管理方式发生变化的情况下，他们的有效工作时间会缩减到不到1小时。

　　麦基·麦克唐纳：在一次并购完成之后，你将面对的是一群为自己前途感到担忧的员工。在你回答他们这个问题之前，他们不会听进去什么别的事情。我们应该解释清楚公司新的管理结构的实施步骤。下一步你就可以重点抓住关系到计划成败的少数几个人，那问题就自然容易解决了。这一点对跨国公司尤为重要。

　　简·莱斯利：迅速地了解被收购方基层管理者的情况是至关重要的。1994年我们收购斯特林制药公司的时候，我们就曾雇用一家咨询公司来调查评估这家公司经理人员在每一个州的业务情况。他们仅用3周就完成了调查工作。调查结果显示：这家公司的管理者士气很高，完全不知道自己已身处险境。事实上，在以后新成立公司的86个职位中，来自斯特林公司的就占据了57个。

　　丹尼斯·科兹沃夫斯基：人们不可避免地会为自身着想。因此迅速行动使大家能够各尽其职就显得非常关键。在蒂科国际公司，我们从被收购的公司员工中选拔人才充实到新的岗位上。我们会把公司的目标与策略告诉他们，关注他们的反应。最后往往不是那些高层经理而是他们手下的人最先理解并拥护这些新的政策。

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