并购驱动：ING抢占全球市场

　　荷兰国际集团在成立之后的15年来一直积极收购，建立了一个遍及全球的银行和保险帝国。

　　文/李豫川

　　ING集团从一开始就很明白，以荷兰国内的市场规模是无法支撑起业务的长远发展的。“虽然自身发展是最安全最可靠的增长形式，但却需要花费相当多的时间，步伐不会太快；合资公司的模式虽可借用对方的渠道或产品而令成本降低，却成熟较慢。只有大的成功并购可令企业迅速成长，并足以改变市场格局。”ING集团的一位高层这样解释说。

　　选择在并购中成长的道路，这并不新鲜。但是，需要引起注意的是，从来没有哪家公司像ING这样把并购作为自己安身立命的根本。而它自己，就是多次并购的产物。

　　上个世纪90年代初，荷兰废止了银行与保险业的并购禁令，而荷兰最大的保险公司与荷兰最大银行的全面合并催生了ING，这也是全球范围内大型银行与大型保险公司的首次合并，从那时起，并购的基因就深埋在ING体内。仅1995年至2001年，ING已完成的并购涉及金额就超过300亿欧元。8项大型跨国并购活动，投资银行、商业银行和保险领域大型并购案的成功令ING快速成为全球最大的多元化金融集团之一。

　　蚕食美国市场

　　1999年2月和2000年2月，ING集团收购了两家美国地方性保险公司——联合寿险与

养老金公司和Seguros Commercial公司，尽管这两项交易的金额都没有超过6亿美元，但却开启了ING在美国市场的扩张势头。特别是前首席执行官柯奕思上台以后，它在美国的扩张速度明显加快。

　　2000年5月，ING集团以51亿美元的价格收购了美国Relia Star金融公司，ING在美国寿险业的排名从第25位一下子蹿升到第12位。

　　2000年夏，ING集团的胃口更是大增，看上了美国当时最大的健康险商——安泰保险公司。而此时的安泰保险正处在多事之秋，它的

股票价格在3年内下跌了40%。为了应付股东施加的压力，安泰不得不寻求买家，而进入了荷兰国际集团的购物名单中。

　　此宗并购案一波三折。安泰保险公司一度认为ING集团的报价太低，而转向与其他交易对象谈判。对于ING来说，如果不能成功收购安泰保险，ING进入“美国前10大保险公司”的战略目标将被推迟，甚至会影响到它在欧洲谋求行业领导地位的梦想。

　　但是这都没能难倒当时ING集团的掌门人柯奕思，柯奕思一贯执著于自己的目标，从不缺乏坚毅的品格。他在认真审查了自己的收购目标后，再次提出了81亿美元的收购报价，但此时的他和ING集团已经无意全盘收购安泰保险公司了，他只想收购他需要的部分业务。

　　最终，柯奕思以50亿美元现金并承担27亿美元债务的条件收购了安泰旗下金融服务和国际业务子公司的两大部门，其中包括安泰的亚洲及拉丁美洲业务。从而使ING在美国境内的资产总金额高达1760亿美元，成为仅次于美国国际集团(AIG)的第二大寿险巨头，从而奠定其在北美保险市场的地位，一战定乾坤。

　　此后，ING集团继续推进其“并购驱动”战略。柯奕思说，在美国，安泰保险公司不仅是一个值得收购的企业，林肯国民公司也是收购目标，他甚至考虑在美国收购一家银行。

　　一个ING

　　2004年4月28日，ING宣布，由陶曼特接替柯奕思，担任集团执行董事会主席兼首席执行官一职。内部组织架构调整刚刚过了6个月，ING集团就宣布其加拿大分公司获得德国安联集团在加拿大的财产险业务。

　　ING加拿大分公司总裁兼首席执行官克劳德·杜绍尔特表示，收购安联加拿大将有助于ING全面扩大在加拿大的财产保险业务。

　　而这还只是ING在全球展开收购业务的一个缩影。目前，ING集团在全球50个国家和地区为超过6000万的客户提供保险、银行和资产管理服务。

　　ING集团在并购之后立即面临整合工作，特别是对收购频繁的ING来说，旗下40多家子公司有很多都在以原有的名称经营，这使得ING在开展业务的50多个国家中常常以不同的脸孔出现。

　　事实上从柯奕思时代开始，ING就有意将全球范围的子公司向统一的“ING(荷兰国际集团)”过渡。ING采取了两种策略：对于并入荷兰国际集团之前就已经有知名度的子公司的品牌，集团只是在原有名称前面加上ING字样；对于那些没有建立起自身知名度的子公司，集团则统一进行整合，例如澳大利亚原来的Mercantile Mutual公司现在就已经更名为ING澳大利亚公司。

　　另一种扩张

　　荷兰国际集团在成立之后的15年来一直积极收购，建立了一个遍及全球的银行和保险帝国。在欧洲，荷兰国际集团通过其网上银行部门——ING Direct来确保其触角遍及每个角落。即使如此，ING首席执行官陶曼特仍然坚持认为，网络银行是欧洲银行向外扩张的最佳途径。

　　2000年3月，荷兰国际集团曾宣布在三年内向网上银行业务增资20亿美元的计划，其中8亿美元将主要用于网上银行业务的并购扩张。

　　陶曼特认为，网络银行是未来十年欧洲公司能藉之与美国大银行竞争的利器。他以一个问题概括了欧洲众多金融服务集团普遍面临的最大挑战：“未来十年，我们作为一家欧洲大公司，能拿什么和美国大银行竞争呢？”

　　ING给出的答案是网络银行。自2000年(当年也正逢互联网泡沫破灭)以来，ING集团就一直在英国、德国、法国和西班牙等尚未建立分支机构的成熟银行市场中积极推广消费者网络银行ING Direct。“这使得我们的客户数量、管理的资产总额以及利润快速增长。”陶曼特表示，ING“无须通过并购，就成了一家泛欧银行”。

　　而在以寿险为主的美国市场，ING同样开始借助网络的无形力量。自2000年以来，ING Direct已赢得了约200万美国客户，目前存款总额达到了263亿美元。ING Direct对集团整体业绩的贡献很小，但业务增长速度非常快。

　　拓荒者

　　每年五月的第二个星期六是荷兰的风车日，桑斯安斯是著名风车观光村，沉浸在宁静悠远的田园风景中、已经很少有人知道，这里曾经是世界最早的工业区之一。17世纪的荷兰，诞生了世界最早的跨国公司—荷兰东印度公司(VOC)，当时它在沿非洲和亚洲的海岸开始业务活动。由于它在很长时期内是当时世界最大的商业团体，因涉及海外贸易，也因此被称为世界第一个跨国公司。

　　在同一时代，发现了新大陆的荷兰探险家亚伯·塔斯曼虽然在国人眼中还很陌生，但是荷兰人在北美洲建立的新阿姆斯特丹应该没有人不知道—它的名字现在叫纽约。而当时新阿姆斯特丹的统治者名叫西印度公司(WIC)。

　　东印度公司和西印度公司的海外拓荒雏形，今天已经演变成成熟的跨国公司模式。荷兰人的海外扩张梦始终没有停止。

　　ING通过全球并购重新抢占全球市场便是例证之一。

　　ING并购看板

　　并购原则

　　被并购对象的分销渠道最为ING看重。因为ING是一家提供整合性金融服务的市场先驱，ING的金融产品和服务需要更庞大的分销渠道。而被并购对象对增加企业规模和减少成本的贡献度也是非常重要的出价要素。被并购对象必须与自身发展的战略相匹配。

　　并购风险

　　ING曾收购欧洲一家商业银行后，拟将其改造为零售银行，并开发出了相应的产品。但是在实际操作中，这种模式并不被市场接受。被收购的银行的商誉因此下降，并购付出的价值短期内缩水。并购的另一种风险是，当并购完成后，却发现被并购对象已只剩下一个空壳，人员流失、客户随之流失。

　　并购挑战

　　最大的挑战是要建立企业的共同远景，让人们看到合并后的新公司较之前的公司更具实力达到目标。而在建立起人们可以理解且衷心期盼的远景后，还必须把这样的远景有效地传递给股东、客户、供应商和员工，让他们对新公司的未来充满信心。面对并购，竞争对手往往会在市场上散布一些不利于并购或整合的流言，所以让员工理解并购后的远景尤其重要。

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