宜家的隐秘世界

　　面对不断高涨的成本压力，看全球最大的家具零售商如何重新定义“中国制造”的价值

　　文 《环球企业家》记者 汪若菡

　　经过20多分钟的车程，和往常一样，黄晓林从市中心的“家”来到大连高新技术开发区的宜家家具制造有限公司上班。

　　这是一个占地3.7万平方米左右的工厂，厂房外表漆成了宜家特有的蓝、黄两色，黄晓林的办公室就在工厂二楼。平时，他喜欢到充满切割木头高频声和油漆气味的楼下车间走动——对这位56岁的中年人来说，这里是改变他人生轨迹的地方。

　　在某种程度上，黄晓林在中国12年职业生涯的故事，也就是全球最大的家居连锁零售商宜家(IKEA)改变“中国制造”的故事。

　　1996年，定居美国、拥有MBA学位的黄偶然被宜家选中，派往青岛去管理当时在华的第一家也是唯一一家合资工厂宜发。选择并无管理工厂经验的黄去中国，对瑞典人来说，或许是“死马当活马医”的最后一招——当时这家和青岛沙发厂合资的企业已经连续亏损3年——连黄自己都清楚，这不是一个好差使，他甚至自认为“做不到两年”。

　　临行前黄提出要求，希望获得宜发的全面管理和人事任免权，宜家同意了——这是他做出的最好决定。到任后他开始对宜发浓厚的国企文化“开战”，上到一些高层，下到食堂厨师，要么开除要么劝退。

　　之后，黄晓林逐步把严谨、甚至有些苛刻的“宜家制造”基因注入生产管理的环节。比如改善工序、改进流程、注重细节、节省成本等。最终结果让宜家大喜过望，在他来之前，一把扶手椅的出厂价格是34美元，而通过提高效率和降低成本，价格降到20多美元，但工厂因此得到了两倍以上的定单，产量变为每年13万件，最高时增至20万件，利润反而比没有降价多一些。

　　宜发也由此逐步进入宜家的全球生产体系，为宜家全球的零售店面供货。好消息是，当时宜家第二任CEO安德斯·莫伯克(Anders Moberg)正在全球实施扩张战略，不仅于1998年在北京开设了第一家店，而且也成功进入北美市场。因此宜发也随之将产品卖到全球各地。宜发和黄晓林后来负责的北京宜通家具制造有限公司、大连宜家家具制造有限公司，一度“垄断”了全球宜家所有门店的桦木扶手椅。

　　“中国制造”在宜家全球供应体系中位置也由此节节上升。到了2007年，宜家在中国有300多个供应商，全球34个国家和地区的276家宜家商场里，有22%的产品在中国生产。这意味着，中国已经取代波兰和捷克，成了宜家全球最大出口国。

　　尽管从表面上看，宜家对“中国制造”的影响远不如全球最大的零售商沃尔玛——沃尔玛去年的全球销售额是2570亿美元，而宜家是198亿欧元(约为303亿美元)；在采购额上，沃尔玛在华直接采购是90亿美元，而宜家只有20多亿美元——但如果深入到宜家家具这样的工厂的每一个环节，却能发现，相较沃尔玛单纯的采购，宜家更注重通过采购来降低成本、改良工艺，并鼓励工厂进行各类创新，同时也强调人的因素。换言之，宜家对“中国制造”的影响，已经不仅仅局限于压低成本，而是开始注重整体制造水平的提升。

　　这一点，在近年来因为越来越多的跨国公司把东方市场的采购和运营中心转移到越南、印度等国的现状下，显得更有意义。根据上海美国商会3月份的一项调查，已经有超过一半的跨国公司在受访时认为，相比一些更低成本的国家，中国正在丧失其作为制造基地的竞争优势。在这样的情况下，如果“将中国加入自己全球供应链的公司，比那些仅仅将中国作为低成本生产基地的公司更具有竞争优势”，这份名为《中国制造业竞争力研究2007-2008》的报告指出。

　　“我们会在中国挑选出优秀的供应商，通过各种方法把宜家‘基因’复制给他们，这样的企业将会跟着宜家的扩张一起长大。”安德斯·莫伯克的继任者、宜家第三任CEO安德斯·代尔维格(Anders Dahlvig)对《环球企业家》说。

　　不得已的放缓与第二次扩张

　　这种强调提升供应商制造水平的变化，实际上和代尔维格1999年上任后，放慢宜家在全球扩张速度的策略不无关系。

　　代尔维格在宜家工作了24年，最初是在瑞士当质量监测员，后来一步步成长为英国和欧洲的管理者。他熟悉宜家的所有业务，为卡车卸过货，还卖过床铺和床垫子。在成为CEO之前，代尔维格担任过宜家创始人英格瓦·坎普拉德和第二任CEO安德斯·莫伯克两人共同的私人助理——这个职位对他而言十分关键，当莫伯克1998年跳槽去家得宝后，坎普拉德直接选中他接任CEO。

　　对于宜家历史上这三位关键人物，内部员工的评价各有不同：坎普拉德直到80岁仍旧充满活力，“喜欢插手每件事情”；莫伯克则极有闯劲，他在13年任期里把宜家商店开遍欧洲，还拓展到美国和中国。坎普拉德的一个熟人评价说，夹在这样两位性格鲜明的人物中间的人，必须有“强韧的性格”、“极好的判断力和沟通能力”才行。事实证明，代尔维格确实具备以上这些品质。

　　但对比莫伯克，代尔维格的管理风格更稳健，对风险也考虑得更多，外界因此一度认为他不如前者有魄力——比如在中国市场，莫伯克离任时，据说给代尔维格留下了一个极为激进的发展蓝图，但后者改变了计划，直到2006年才在中国开到4个店。而在2003年到2007年的四年间，宜家在全球也只新进入了葡萄牙和日本这两个国家市场。

　　实际上，不为外人所知的是，代尔维格放慢速度有不得已的原因。在莫伯克时代，宜家有相当部分产品是在东欧生产，这里的生产工艺和宜家标准很容易匹配。而到了代尔维格时代，宜家已经越来越多地依靠“中国制造”。这对宜家来说，固然降低了成本，却让中国供应商普遍面临降价压力的困扰，他们无法解决成本问题。比如，北方区供应商们2007年产品的总体成本是2.85%，而全球宜家工厂的平均总体成本则只有1.62%——造成这个情况的原因包括人民币升值、供应商生产效率低、物流成本过大、技术创新缓慢等各种问题。

　　另外，宜家内部IWAY(IKEA WAY的缩写)部门已经就中国供应商的情况向代尔维格发出了警告。IWAY是宜家内部综合了对员工健康、安全、环境保护、遵守当地法律法规和保护森林资源、节能等一系列指标来评定的标准，分为4个级别。在中国，通过IWAY的工厂比例的只有3.4%，而宜家全球的IWAY比例通过是71%——对这家极度重视环保的瑞典公司来说，这个差距意味着他们无法完全、有效地控制中国供应商生产和原料中的 “灰色地带”，也意味着巨大的舆论和道德压力。

　　因此代尔维格一方面必须放慢在全球开设门店的速度，一方面也需要让中国的供应商们提高标准、改善制造水平，以全面融入宜家的供应链。

　　2005年，宜家全球供应链管理部门成立。该部门不仅被视为宜家改变全球各地供应商的开始，也是让宜家在影响“中国制造”上能和沃尔玛等跨国巨头能区分开的主要原因。全球供应链管理部门不仅对供应商加强严格筛选，而且宜家的技术人员会对采购选中的工厂从工艺、技术等方面进行指导，定单管理者则负责安排企业的出货和运输时间。此外，宜家内部相对独立的质量检测小组和IWAY，都要在工厂间以第三方身份不断巡视。

　　在这种近乎“严酷”的考核和帮助下，一些小作坊式的供应商不断出局，包括中国在内，宜家全球供应商数量从2002年的1600家降至去年的1350家，而剩下的也“被迫”迅速提高自己的各种生产和工艺标准。在中国市场，经过两年的考核，目前已经有10家左右的供应商通过了宜家全球的IWAY标准。而根据宜家内部的估计，经过前几年的调试，2008年将会是全球供应链管理部门开始全面发挥作用的一年。

　　这样的成绩让代尔维格初步满意，也因此决定再次开始扩张策略，在中国，宜家计划到2010年增开10家店。在全球，则要在3年内开到300家店，销售额增长到300亿欧元——无论开店数还是销售额，都几乎是他在2005年决定开始改变全球供应链时的一倍。

　　曾经的“价格杀手”

　　到目前为止，依然看不出代尔维格有放松对供应商要求的迹象。去年11月在大连，他为90多个中国供应商们放了一段自己此前接受BBC记者采访的录像。其中，BBC记者反复责问他，有鉴于宜家是全球最大的家居产品零售商，它能否保证自己在全球使用的木材来源合法？它如何保证供应商，尤其那些发展中国家的供应商(比如中国和印度)不雇佣童工，不因为宜家的低成本策略而违反本地的有关劳动法律？

　　在这条长达十几分钟的录像里，说话审慎而慢条斯理的代尔维格几乎被对方滔滔不绝的诘问给淹没了，他试图通过这段录像明确地告诉中国供应商，宜家虽然即将开始新一轮高速扩张，但如果中国供应商们在BBC记者所谈及的任何一点上捅了漏子，宜家都将面临巨大的外部压力。

　　“我们必须采取措施帮助中国供应商改变目前这种局面。”代尔维格在放完录像后对台下的听众说：“我和你们之间的关系，正处于一个重要的新时期。”

　　“(我们有)灰色地带，”一位供应商在下面小声嘀咕说，“是因为你们老降价。”

　　“我并不认为我们的价格压得太低，相反，中国企业无论在生产效率还是管理上，都还有很大的成长空间。”代尔维格事后在听到供应商的抱怨时，对《环球企业家》反驳说。

　　事实上，在宜家决定作出改变后的很长一段时间内，大多数中国供应商见识到的，不是“宜家制造”如何帮助供应商提高水平，而是宜家作为“价格杀手”的那一面。要知道，目前中国供应商的整体价格水平，只有东欧的三分之一。

　　就在代尔维格来到中国的前一周，在山东省莱阳，时值傍晚，一位宜家供应商的负责人站在产能可以达到每月120万美元的家具生产线边对《环球企业家》抱怨说，宜家的低价策略让他们几乎“白忙了一年，而且他们还在不断压价！”

　　这家供应商面临一个典型困境。2004年，因为想通过世界最大家居产品零售商把产品卖到全球，他们专门为宜家修建了两条生产线，为其国外市场生产橱柜。宜家的名单上有一些靠低价入围的企业，为了与之竞争，他们被卷入降价旋涡。到2006年底，因为价格降得太低，该供应商曾想退出宜家的名单，但宜家方面破例略微提价，使得他们又改变了主意。这位负责人苦涩地说，他们是不得已，因为在国内，一时半会儿找不到这样规模的客户，可如果让专门为宜家兴建的生产线就此停工，对他来说，又太得不偿失了。

　　即使是宜家自己的中国工厂，实际上也和供应商一样面临价格压力。黄晓林和他的同事一起想方设法把Kimsta扶手椅的出厂价格从34美元降到22美元这个极限后，按照宜家的习惯，Kimsta结束了产品生命周期，被风格类似但成本更低的POANG、BOLIDEN、PELLO取代。即便如此，在过去的12年里，黄还是经常遇到来自采购部门的“挑战”，精明的采购们会不厌其烦地告诉他，自己找到了比宜家自己的工厂价格更低的企业——尽管后来这些产品的成本已经被宜家工厂降到17美元。“要知道，在中国，敢于用更低价格进入者从来都不乏其人。”黄晓林说。

　　这对宜家来说，实际是要做一道难做的选择题：究竟要选择什么样的企业进入供应商名单？一个手工作坊式的小企业许诺给每把椅子15美元的报价，但它有可能是靠克扣员工待遇，购买来路不明的材料和糟糕的生产环境才能做到这样的低成本。另外一个各方面都有保证和足够规模的企业的报价则是17美元。

　　过去，宜家在做这个选择题时，标准相对单一。采购们总是想省钱，因此多半会用前者作为筹码去和后者讨价还价。最终结局多半是没有太多的人为供应商操心，反正坚持不下去或不合格的企业最终都会白忙一场，被剔除出宜家的名单。

　　但在成立全球供应链管理部门后，宜家的管理者们筛选“合格供应商”时所遵循的原则开始发生改变。小作坊式企业很难进入名单，价格也不再是供应商入围的最重要指标，代尔维格希望减少不必要的“血腥淘汰”，代之以更有序的竞争。“一些被我们选中的企业会得到宜家的大力扶植，”他说，“我们会给他们更多的定单。”

　　而且为了告别“价格杀手”形象，宜家也越来越重视价格之外的其他因素，质检、IWAY和物流这样的部门在决定中的权重被加强了。比如定单管理者急于发货时，质检小组却有权认定货品在某些方面不合格而将其“扣留”；采购认定一些企业的价格足够便宜能为宜家节省费用，其他部门也有权用该企业某些地方不达标的事实来推翻采购的决定。在中国，质检小组曾经认为一款给儿童用的拼图地毯乳胶味道太大，坚决拒绝让其进入市场，不管技术部门如何强调其各项指标合乎规定；与此同时，物流管理部门、IWAY可以用发货时间、与港口的距离、工人待遇和环保问题作为佐证来更多地修改采购的决定。

　　“我们现在绝对不是哪里最便宜就在哪里生产，”代尔维格强调说，“而是越来越多地在考虑宜家和供应商双方的长期效益。”