安踏打造运动文化大卖场

　　打造运动文化大卖场

　　安踏的另一个源头来自丁志忠的岳父丁思忍创办的企业。1994年和2000年，丁思忍以注册地在香港的安踏企业公司成立了安踏福建和安踏中国公司，主要在中国从事鞋类制造和销售。2000年和2002年，丁思忍先后向安踏福建增资1470万元。2002年4月，由丁志忠及父兄创办的晋江世发投资3000万元人民币，持有安踏福建60%的股权，丁思忍通过安踏企业公司持有另外40%的股权。2002年5月1日，丁思忍签署一项协议，将其持有的安踏福建和安踏中国权益无偿转让给丁志忠。同日，晋江世发全体股东签署协议，将持有的权益无偿转让给丁志忠。由此，丁志忠成安踏福建和安踏中国的唯一持有人。

　　尽管家族的支持使丁志忠有了很好的基础，但他的成功并非来自馈赠。1999年，时年30岁的丁志忠出任安踏集团总经理，他召集公司高层开会作出一个重要的决定：和国家乒乓球队签订协议，聘请当时如日中天的乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏的形象代言人。请明星做广告，在国内早已有之，略有不同的只是，安踏按照运动鞋的行业定位聘请了一个运动明星。在当时，国内运动明星担纲广告主角还是头一回。第一支主题为“我选择，我喜欢”的广告在央视甫一播出，在国内消费者中引起很大的反响，使安踏迅速赢得了很高的认知度。

　　对于安踏，在晋江众多的鞋厂多半是把它的成功归结为广告的先行一步。在方圆不大的晋江市，几千家大大小小的鞋厂都是在相同的时间走上了创业路，十几年的浸淫让彼此知根知底。

　　民营企业家谁也不服谁，当地同行们的这种情绪就像毒瘾一样传播散开：你找孔令辉，那我就找王楠、马琳。乒乓球运动员找完了，我就找羽毛球运动员，都没有了就把影视明星找来。

　　这一拨仓促出战的同行们似乎来不及拿出更多的创意，他们的做法就是沿着安踏的成名路线走一遍，花大价钱请形象代言人，耗巨资做市场推广，其中不少企业是匆匆忙忙地上路，开足马力追赶安踏。一时间，央视五套的运动鞋广告铺天盖地，由于这些运动鞋广告基本上来自晋江，所以在一段时间内被称之为“福建频道”、“晋江频道”。

　　不过，说安踏的成功是因为广告是不公平的。因为，安踏成功的真正关键在于渠道。有赖于丁志忠及其父兄自20世纪80年代开始建立的市场网络，到2002年前后，安踏基本形成了覆盖全国(县)市级城市以上的专卖网，在当地同行中有着最大的本土市场最大覆盖率。这个根基在安踏打出广告之时释放了很大的能量，否则，1999年的安踏在打出广告后很难实现35%的增长。

　　而到2003年，安踏销售网络大规模转入直营。截止到2005年年底，安踏已经控制了40%的终端。而这40%的自营店，占据了公司60%的销售额。同时，安踏投入大量资金，以建设200个左右的旗舰店。另外，值得一提的是，安踏的网点扩张和淘汰是同时进行的。这表明安踏的网点扩张已经进入了成熟阶段，已经不再是简单地为扩大销售业绩，而是将品牌建设、市场影响、销售业绩和长远发展有机结合在一起。

　　而在2006年以后，安踏的专卖体系渐入佳境。安踏在全国范围内构建安踏品牌旗舰店，以及推进运动用品零售城建设，进入运动文化大卖场时代。同时，安踏还有意进入体育用品零售领域，打造综合连锁业态。根据安踏招股说明书显示：安踏在上市后将投资5.5亿元开设特许国际运动品牌、零售店铺，并在中国主要城市开设运动城及安踏旗舰店。同时还将投资4.4亿元进一步扩充和提升安踏的销售网络。

　　不断超越的草根思维

　　一位在丁志忠身边工作多年的高管曾说，丁志忠最大的优点是善于学习，而且反应敏捷。在安踏上市后，丁志忠的更是被光环笼罩。但市场并非没有疑问，很多人想知道，丁志忠到底是战术高手还是战略家。

　　安踏上市之后，资金自然是比较充裕的(据称账上有35亿现金)。安踏上市之后的计划还包括做一个高端的品牌。这个高端品牌并非是安踏的品牌提升，而是考虑收购一个较高端的国际品牌，不过目前还没有落实对象。

　　过去几年，安踏在不断超越自我。20世纪90年代末，安踏的年销售额还只有几千万，而双星已经做到了十多亿。但几年后，安踏超越了双星。而在另一个本土劲敌李宁面前，安踏不再处于劣势了。2002年，当时李宁的销售额大约12个亿，而安踏只有4个亿左右。而从2007年上半年的财务报表来看，安踏和李宁的销售额相差已经不太大了。现在，有了大笔资金的安踏能否有更惊人的速度呢？

　　当然，说到速度，和安踏这样的公司相比，耐克有过之而无不及。因为，耐克只用了约30年时间就成为了一家世界500强公司。上世纪80年代中期，在“耐克”投产约10年后，耐克公司的年营业额超过了37亿美元，占有美国运动鞋业市场的一半以上的分额。到1999年，耐克公司年销售额高达95亿美元，并跨入《财富》杂志的500强行列，被誉为“近20年来世界成功的消费品公司”。将原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步甩在了身后。

　　耐克起源于梦想。上世纪60年代初，当菲尔·奈特还在斯坦福攻读硕士学位时，建立一个世界头号运动鞋公司就成为了他的目标。他的一篇学期论文的题目就是——《在运动鞋领域建立一家小型企业，利用廉价的日本劳动力生产一种质优价廉的运动鞋，打败市场霸主阿迪达斯》。也许是因为商业环境的不同，菲尔·奈特一开始就具有了跨越国界调动资源的眼光。

　　1972年，“耐克”产品正式投产。也是在这时，耐克开始确立了日后受人称道的虚拟经营模式，牢牢把握产品研发与品牌营销的核心环节，自己不生产一双鞋。耐克在全球寻求生产伙伴，它的生产部门见证了制鞋业在全球梯级转移的过程。从日本、韩国到台湾地区，再到中国大陆、印度和越南等地。

　　另外，和安踏这样的出身草根的企业不同，创业之初的耐克就是一家精英公司。不仅仅是菲尔·奈特本人，在耐克公司的产品研发和技术革新领域，有数百名研究人员，其中许多人拥有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的博士后学位。此外，公司还设立了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人员甚至足病医生和整形大夫。

　　安踏也许对耐克的Air Force技术不大服气，因为它终究是简单、容易理解的制鞋科技。但耐克所提供的品质保障能力毕竟是耐克成功的重要支点，更何况，气垫鞋与乔丹时代的街头流行文化同行，已经成为了耐克的一种不可磨灭的文化记忆。此外，耐克在品牌营销上也体现了高超的技巧。看着那些全球闪光的体坛巨星和全球各地的耐克迷，很难想象，寻常公司能在短期内将资源积累到如此程度。

　　应该说，在企业发展的原点上，耐克和安踏的基因也是不一样。其中的差异，不仅仅在于国情，也在于企业的整体创新战略。安踏的近期愿景是，到2011年，安踏在中国市场的品牌美誉度、市场份额做到“双第一”，在全球销售额排名前十。基于这个战略目标，安踏开始采取了三方面的措施：第一是品牌升级；第二是内部管理系统化、商品战略细化；第三是继续抓住我们定位的大众消费。

　　第三条耐人寻味。凭心而论，即使到了目前这个阶段，拿安踏和耐克比优劣，意义不大。在中国市场上，耐克、阿迪达斯、李宁、安踏这些品牌还是各得其所，尚未到正面交锋之时。而安踏也显得很有耐心，因为安踏的大众价位还将延续下去。除非它的品牌价值在短期内有爆发式的提升。坚持是一种商业智慧，在日本，阿迪达斯和耐克做不过美津浓，而在中国，美津浓也做不过安踏。成为世界级品牌当然也是丁志忠的梦想，不过，“企业首先是全国的，然后才是全球的。”