艾默生：并购要寻找可以相融的本土基因

　　萧遥

　　编者按

　　他山之石，可以攻玉。

　　中国改革开放已经走过三十年历程。三十年中，有无数本土企业上演了一夜崛起或者急速衰落的商业悲喜剧，也有无数外资企业在这里收获庞大市场，或是遭遇水土不服。在这个经济学家难以解释的市场里，并无现成经验可以借鉴，一切都充满变数，而唯有如此，中国三十年来的商业史才充满戏剧性和诱惑力。

　　是到了回望三十年改革历程的时候了。以开放的姿态张开双臂的中国市场，在过去三十年中迎来的外资企业，究竟度过了什么样的岁月，它们在中国市场上的经验，在多大程度上能够给全球化时代的本土企业以借鉴？

　　《第一财经日报》推出“外资上海三十年”系列报道，探寻三十年外资企业的中国脉络，以及它们带给中国的启示。

　　“管理文化是一个公司的商业基因，是他们的DNA，看到他们的DNA是怎么构成以后，再看看Emerson的DNA和他们的是不是相符合，是否可以相融，”任锦汉说，“如果有冲突的话，即使从数字看是个好机会，也要停下来。”

　　如何从一家区域性的电机和风扇制造商，成长为销售额超过200亿美元的全球500强企业之一？美国艾默生电气公司(下称 “Emerson”)的回答是：100多年来，始终以技术创新引领利润增长。

　　也许，1890年的秋天，当苏格兰兄弟查尔斯和亚历山大·梅斯托试图说服艾默生(John Wesley Emerson)对一项电机专利进行投资时，他们不会想到，经过100多年的不懈努力，Emerson公司的历代领导们逐渐缔造了一个庞大的工业帝国，为全球客户提供网络能源、环境优化技术、工业自动化等综合性技术解决方案。    

　　日前，Emerson大中华区总裁、艾默生电气(中国)投资有限公司(下称“艾默生投资”)董事长任锦汉来沪期间接受了《第一财经日报》专访，诠释了该公司业绩持续增长背后的“秘密”。

　　从“零”开始

　　将投资公司扎根上海

　　这里的厂房又“长高了”，一周前，任锦汉来到位于上海浦东的艾默生过程控制有限公司，指着窗外的厂房告诉本报记者，过去两年，像这样的扩建、新建项目，中国地区已经达到了16个，而这些项目，均通过Emerson设立在上海的艾默生投资来进行。

　　来自Emerson的相关资料显示，目前，该公司在中国设立了30多家独资与合资企业，在中国的总投资额已经超过10亿美元。任锦汉表示，以投资金额来计算，Emerson在中国投资的项目， 90%以上都是通过艾默生投资来进行的，其余项目则是以跨国并购等形式来投资。

　　回忆起最初如何决定在上海设立这样一家投资性公司，任锦汉对当时的坚定和艰难记忆犹新。他说，当时公司内部几乎没有什么分歧意见，只有一个共同信念，中国市场是不容错过的。

　　“综合考虑了客户、供应商、合作伙伴、人才等因素，我们最终决定在上海建立投资公司。”任锦汉说，然而，由于当时跨国公司在中国内地设立投资性公司的相关

政策法规还没有出台，艾默生却遭遇了一次全新的挑战。

　　“我咨询了很多其他的公司应该怎么做，也包括一些法律、会计等专业方面的顾问，”任锦汉说，“他们都不清楚，也不知道投资公司会有什么好处，会起什么作用，他们也不知道怎样提供一些专业的意见给我们，我们只能参考之前在其他国家设立投资公司的经验。”

　　几番周折，1993年，Emerson在上海设立投资公司的申请获得批准，成为首家将投资性公司总部设在上海的美国公司。自此，Emerson在中国的业务也开始有实质性增长。

　　对任锦汉而言，他不仅见证了Emerson在中国市场的发展旅程，由于一直负责中国地区的投资工作，这段旅程也成为他职业生涯最重要的一段经验。

　　任锦汉认为，投资公司对Emerson在中国地区开展业务起到了至关重要的作用。“不同城市子公司的利润，最后都要回笼到上海的投资公司来，投资的时候，再从上海出去，”任锦汉说，“国内的收购、投资都是通过投资公司来处理，这也是我在十多年前申请建立投资公司的目的。”

　　在任锦汉看来，这样的运作方式，资金流相对简单、明晰，也可以在艾默生投资资金不太充分的情况下，将一些子公司的利润投入到需要资金支持的其他子公司。

　　经过多年的发展，中国已经成为Emerson全球战略布局中最重要的一站。Emerson的年报显示，2006财年，Emerson获得良好的财务业绩，销售总额达201亿美元，取得连续50年红利增长。而相关数据也表明，自2002财年起，中国已经成为仅次于美国的第二大市场，目前销售额已经超过10亿美元。

　　尽管由于工作关系，任锦汉经常往返于香港与内地之间，但每次到上海时感受到的变化都让他兴奋不已。“我有段时间经常来上海工作，每几个星期来一次，都看到有些变化，很惊讶，比如有些

高速公路、房子建起来了，印象很深。”任锦汉说，时过境迁，如今上海的繁华与便利程度，与他1992年初来考察投资环境时的景象，早已今非昔比。

　　“如果你在1992年问我，我没有办法想象会发展这么快，但是那时我们是有一点点概念的，”任锦汉说，“假如中国发展真这么快的话，我们要有一个很好的机制，处理资金的问题、投资的问题及其他的问题，这也是我们设立投资公司的优势。”

　　并购时要深入考察

　　目标公司的DNA

　　作为Emerson实施中国战略的重要里程碑之一，2001年，该公司以7.5亿美元的高价并购了华为集团旗下的电气业务部门——深圳安圣电气有限公司，并整合成为今天艾默生网络能源业务的一部分。

　　此次有些“冒险”的举动，甚至在当时成为跨国公司并购领域的标志性事件，任锦汉说：“我们收购的目标不是一些设备，也不是产品，最主要的就是人才，不然怎么发展呢？”

　　在任锦汉看来，跨国公司通过并购方式投资中国企业，已经不仅停留在业务层面，更重要的是获得自己需要的人力资源。事实上，很多跨国公司在通过并购战略来整合中国产业的同时，也对其人才进行重组，以加速实施人才本土化战略，Emerson也成为这一领域的先行者。

　　“我们只派了三个人去管理这个企业，到现在为止非常成功，也觉得很骄傲，”任锦汉说，“你可以想象，美国文化和中国文化磨合起来，要面对很多很多头痛的问题，我们都是先倾听，再一个一个去解决。”

　　重新整合后的艾默生网络能源有限公司不仅留住了原公司的研发骨干和管理人员，随着业务的发展，其技术人员队伍也得到进一步扩充。任锦汉介绍，艾默生网络能源有限公司的研发团队一直在业界占有优势，为客户提供有效的技术解决方案。截至2007年5月，该团队共申请专利548项，其中300多项已获国家授权。

　　对此，Emerson首席运营官孟瑟(Edward L. Monser)也曾经表示，Emerson的确从安圣电气的收购中获益良多。他指出，艾默生公司通过这次收购获得了500名工程师，并继续成为华为公司的供应商之一。

　　Emerson 2006年年报中的相关数据也显示，2006财年，在该公司超过200亿美元的销售额中，网络能源业务2006财年的销售额为44亿美元，比上年度增加31%。基本销售额增长21%，亚洲表现出强有力的增长势头。报告的销售额增长包括收购带来的10%的有利影响。

　　事实上，在过去的30年中，Emerson以超过100亿美元的投资金额，在全球完成并整合了200多次收购活动，而在艾默生电气全球超过60家的子公司中，90%以上是以并购形式获得的。

　　如何能够在通过并购形式相对迅速地获得资源、销售渠道乃至人才的同时，平衡其中的风险与收益？任锦汉认为，无论是直接投资还是并购项目，Emerson在准备投资之前，都需要做大量的工作，要深入了解目标公司的文化。

　　“你为收购去调查一个公司时，不是单单看他们的财务报表、产品情况和有哪些客户，最重要的还是看他们的管理文化。”任锦汉说，“这些不是一般的MBA课程里面可以讲出来的，要凭很多经验，在中国地区进行并购，很多时候，我都是跟这里的团队一起去调研。”

　　在任锦汉眼中，管理文化比数字要重要。“我们说这(管理文化)是一个公司的商业基因，是他们的DNA，看到他们的DNA是怎么构成以后，再看看Emerson的DNA和他们的是不是相符合，是否可以相融，”任锦汉说，“如果有冲突的话，即使从数字看是个好机会，也要停下来。”

　　Emerson也正是在不断与各个公司的融合过程中凝炼了包容力较强的文化氛围。任锦汉还记得当初收购安圣电气之后，原有团队的一些员工表达了不满。“一些老员工不满意的是，为什么我们老是在听，总是在说安圣电气怎么做比较好，而不是按照我们沿用的管理模式进行，”任锦汉说，“但是，这同时也说明我们企业有一种包容的文化，最后的事实也证明，安圣电气的员工对中国客户关系的认识，比我们从美国过来的人员深刻很多。”

　　在任锦汉看来，如今很多中国企业都希望“走出去”，一个途径就是进行直接投资，另外一个途径就是通过并购的形式开拓国际业务。“如果企业是通过并购‘走出去’，管理团队拥有一种包容的胸怀很重要，其他本土公司做事情的想法，处理问题的态度、观念，很多方面都是值得去学习的。”(本报实习记者郭静对本文亦有贡献)

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