两个汽车奇才两个拯救传奇

　　戈恩的日产奇迹

　　如果要给近10年来最受推崇的经理人来一个排名的话，卡洛斯-戈恩绝对是一个有力的竞争者。在短短4年之内让垂死挣扎的日产汽车重振雄风，戈恩的故事简直就是商业界的《不可能完成的任务》。

　　如果单从“困境”来看，在2005年备受亏损困扰的通用汽车，处境要远远好于1999年的日产：通用不过承受着3个季度的巨亏；而日产的亏损已经持续了7年。1999年3月，日产股价已经跌破500日元，国内市占率连续26年下滑，负债也高达14000亿日元。

　　日产曾是日本工业界的骄傲，是战后日本产业政策成功的标志之一。但在1999年，当法国雷诺宣布投入43亿美元获得日产的35%股权时，媒体这样评价：“还不如把43亿美元直接装进铁盒子，然后扔进大海。”随着雷诺收购日产股份，有着黎巴嫩血统、出生在巴西的戈恩，以法国公民的身份接管了日产公司。

　　在2003年，戈恩参加中国

中央电视台《对话》节目时，主持人给了戈恩三张牌：愿景、成本、改革，让他按重要性排序，戈恩首先毫不犹豫地选择了愿景。但接下来，戈恩在三张牌里反复寻找，最后他说：“少了一张，产品。”事实上，这也是戈恩入主日产时遇到的最大两个问题：缺少愿景；产品老化。

　　因此来到日产两周之后，戈恩就成立了9个“跨职能团队”。各个跨职能团队负责的领域分别为：业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织。3个月之后，在9个部门的通力配合之下，戈恩向外界公布为期3年“日产复兴计划”。戈恩认为：“……这不是我从公司外部提供的解决方案，你知道让员工直接参与是解决问题的最好办法。”

　　一个企业的盈利最终要靠畅销的新产品。戈恩当然明白这一点，因此在日产财政异常困难的情况下，戈恩仍然拿出数千亿日元用于开发新产品。但是，当时日产的产能严重过剩，产能利用率只有53%，解决问题的惟一方法就是关厂、裁员。

　　早在雷诺工作时，戈恩就因关闭多家工厂从而节省15亿美元而成名，“成本杀手”的称号也由此而来。但是在日产，他遇到了跟通用汽车非常相似的问题——不能随便裁员。通用的障碍是工会，戈恩的绊脚石是文化和体制。但是戈恩巧妙地通过退休、人员流动等方式实现裁员2万多人，使得日产1万多家供应商削减了一半，而留下的则被要求在三年内降价20%。同时戈恩力主打破日本企业传统的资历体系，将股票期权等西方公司的管理、奖励体系引入了日产。

　　在这一系列措施实行之后，戈恩神奇的“日产复兴计划”发挥了魔力，计划实施的第一年，日产就取得了前所未有的财务业绩：盈利27亿美元。随后，2001财年日产创下480亿美元的销售记录，盈利29亿美元。到了2002年，日产盈利继续上升，提前一年完成“日产复兴计划”，并还清了所有债务。

　　卡洛斯-戈恩现在是雷诺、日产两家公司的CEO。

　　艾科卡的克莱斯勒神话

　　李-艾科卡被美国人视为英雄一般，是因为他创造了汽车界的神话。虽然日后的克莱斯勒最终没有逃过被收购的结局，但是当年艾科卡成功拯救克莱斯勒的故事，时至今日仍为人乐道——一个被福特踢出大门的老将，一个濒临破产的汽车巨擎，和一个起死回生的传奇。

　　1979年年初，艾科卡正式入主克莱斯勒，也许是为了赌口气，也许是为了急于证明自己的实力，艾科卡显然没有对即将面临的境况做足准备。多年后他回忆自己的出任时说：如果知道要面临的挑战是如此的艰巨，他是绝对不会答应这个工作的。

　　1979年年初的艾科卡和2005年年末的瓦格纳所面临的境况如此相似：刚刚上任的艾科卡发现克莱斯勒第三季度的亏损已近1.6亿美元，一个史无前例的亏损数字。与此同时，能源危机正席卷西海岸，几星期内，汽油价涨了一倍，到了6月底，几乎找不到还开门营业的加油站。股票下跌，信誉度骤减，公司濒临破产，财政异常困难。

　　油价暴涨的直接后果便是家庭用小轿车、周末旅游车、厢式车等高档汽车一下子失去了销路，而克莱斯勒正是生产房汽与周末旅游车的大户。能源的危机使周末旅游车的引擎和底盘滞销50%。此时艾科卡已经骑虎难下，他能做的就是将自己的声誉跟克莱斯勒的命运牢牢拴在一起。

　　艾科卡首先冷静地分析了市场形势，决定马上增加对新工厂和新产品的投资。同时，他狠抓产品质量，投资1800万美元建立了质量检测中心。

　　然而70年代末的美国正值经济衰退，全国汽车销售量降低了50%，大量投资付出巨大的代价：回收的资金只有投资的一半。为了生存，艾科卡开始大举裁员。艾科卡提出了“牺牲均等”的口号，他首先给自己降薪，每年只拿一块钱，他向工人们表示：“只有每个人都勒紧裤腰带，我们才能生存！”在接下来的两年内，艾科卡关闭了20家工厂，裁员半数以上，解聘33名副总裁，高级管理人员减薪10%，将留用职工薪金减少了12亿美元。

　　同时，艾科卡开始大力团结经销商。公司原先不注意维持与经销商之间的关系，产品不好、态度蛮横，导致经销商牢骚满腹。在提高产品质量之后，艾科卡开始加强与经销商的交流，为他们组织培训，增进感情，很快经销商与公司重修旧好。进而艾科卡利用经销商们的社会影响与惊人的活动能力，拉拢主顾、游说议员，帮助克莱斯勒争取到一笔巨额联邦政府的支持贷款，为克莱斯勒起死回生赢得了机会。

　　艾科卡临危受命，在几年内使公司绝处逢生：1980年公司扭亏为盈；1982年盈利11.7亿美元，还清了 13亿美元的短期债务；1983盈利9亿美元，提前7年偿还了15亿政府贷款保证金，发行股票2600万股，仅数小时就被购一空；1984年克莱斯勒盈利24亿美元。 艾科卡不仅拯救了克莱斯勒，也为自己赢得巨大的声誉。1984年4月，美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通栏大标题是：“他说一句话，全美国都洗耳恭听！”他是当年最热门的总统候选人——如果他愿意。