技术劣势也能变为优势(2)

　　多途径突破技术瓶颈

　　《中外管理》：中国企业技术突破应该走怎样的途径呢？

　　孙健：考虑到中国企业的现状，应该考虑多途径地突破产品开发技术的瓶颈。可以走联合开发、参与全球研发，在更大范围内用市场换技术；也可以考虑通过海外的兼并收购来 加快进程；以及通过合理配置全球资源，适当工作任务的外包、委托开发等等来加快进程。

　　《中外管理》：您觉得中国企业应该怎样参与全球研发？

　　孙健：我认为：第一，我们企业要学会在全球范围内用市场换技术。如果中国企业在海外拥有了技术，参加了全球研发，对全球研发有一定的控制力，也应该算是换来了技术。

　　现在全球化是一个非常大的趋势，我们的企业现在还很少听说与国外企业联合开发的，要做就单枪匹马去做，这样不要说能力不够，就是你的资金实力也不够。在国外，哪怕是最大的汽车企业，像丰田、福特、菲亚特、PSA，他们在一定领域内也都有合作，有合作研发、合作制造。这也可以供中国企业参考，因为这也是一种更高层次上的市场换技术，而我们能够参与合作，首先是因为你后面有一个庞大的国内市场。这样我们也有更大的自主权，用更平等的地位与对方去合作。我觉得我们在这方面做得还远远不够。

　　《中外管理》：近期中国企业在技术上取得突破的可能性有多大？

　　孙健：如果说在基础研究上取得大的技术性突破，坦率地说我并不是太乐观，第一底子很薄，第二投入也不够。不排除在一两个技术上取得突破，但是全方位的追赶我觉得不太现实。与其这样，不如你完全去走一条新的路，在整个产品开发的模式方面寻找创新的机会，把资源最优地配置起来，培养我们自己的产品整合开发的能力。

　　所谓产品整合开发，就是说总的东西还是你来把它配起来成为一个成功的产品，至于其中某一些体系、系统、个别的核心技术可以来自于第三方或外包供应商。

　　这样假设的前提是：第一，大部分的技术商品化程度都非常高，你出钱都可以获得；第二，跟你的竞争对手相比，你固然缺少一个非常庞大的研发中心和研发队伍，但反过来也未尝不能说你因此而有了更大的灵活性。因为对于那些已经有庞大的研发中心和研发队伍的企业来说，它毕竟要局限于已经有的这些能力，无论这些能力好还是坏，这给它一定的约束。而你没有那么多的包袱，有可能可以在全球范围内来最优地组织最好的资源来为你所用。

　　比如：你是

通用汽车，你有一个1万人的研发中心，那么你就要负担这1万人的研发中心的成本，无论它拿出好的产品还是坏的产品；你一旦有了这样的中心，就不能随心所欲地把你的研发工作外包给另外一家你认为比自己能力更强的企业去做。而如果你没有研发中心，你反而就有了更多的自主权，可以在全球3~5家最优秀的设计公司、最优秀的

发动机开发企业、最优秀的零部件供应商里面来选。在这种情况下，创新的机会就会凸现出来。

　　所以，薄弱点也许反过来会是我们的优点。如果我们能够学会更聪明地配置全球资源，我们也许能找到一个低成本，但是更快地研发产品的新的道路。

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