达能徽记理直气壮的压货

　　本刊记者 萧三匝

　　达能：备战年关

　　和长虹的何斌修类似，记者见到上海达能饼干食品有限公司华中区经理柳敏的时候，她正忙着办去法国总部的签证。在持续40分种的采访中，记者数了一下，柳敏接了8个电话， 其中至少一半电话是下属请示其关于发货事宜的。“不好意思，这些电话都是非接不可的。出国之前还有好多年前的促销工作要安排。”柳敏为不断打断记者的采访感到抱歉。

　　至于在销售中是否压货，这个在食品行业摸爬滚打多年的资深经理很干脆地说：“当然压货！不压货不行呀！年节食品(巧克力、瓜子、糖果等)年前的销量是平时的5-10倍，其它普通食品(如饼干)年前的销量是平时的3倍左右。在这种情况下，食品企业如果不压货，到春节前货物供应不上怎么办？如果真出现断货，我们就得挨板子了。”在柳敏看来，年关商战是否胜利的关键就在货物供应是否充足、合理。

　　压货的途径是什么？这就不能不提到食品行业的渠道构成。据柳敏介绍，食品企业至少有80%左右实行经销制，只有20%左右的企业直接面对终端。在知名的食品制造企业中，实行经销制的有达能、金百利、德芙、卡夫特、徽记等，直接面对终端零售商的有

可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等企业。经销制如何运作？各企业的做法比较相似：各省、直辖市、自治区都有一级经销商，一级经销商下面还有二、三级经销商。经销商直接和终端零售商完成交易，事实上相当于食品销售中的物流中心和现金流中心。制造企业直接从经销商处获得预付款并提供相应金额的货物，制造企业分布在全国各地的办事处协助经销商做好当地市场。办事处的工作主要是：策划、与卖场谈判、组织促销活动；进行市场调研；拓展品牌影响力和竞争力；协调各自所属企业与经销商的关系等。

　　与制造企业同经销商之间的交易方式不同的是：经销商与终端零售商(如：家乐福、沃尔玛、好又多)之间主要实行账期交易。账期有30天，有45天，甚至经常达到60天。很显然，因为要面对上下游两端不同的结算方式，加之终端市场的竞争日趋激烈，经销商的压力极大。制造商为了业绩增长必须向经销商压货，经销商为了获得较好的返利点位又不得不打款进货，由此导致经销商也就不得不向终端压货。但是如果压货过多，形成滞销，终端零售商最终又会将货物退给经销商调配、消化。“虽然我在厂家工作，但是我很理解我们的经销商的压力。说到底，我们是利益共同体。”柳敏说话语速极快。

　　徽记：灵活应对

　　达能是老牌公司，在中国，仅饼干一项年销售额就达11亿元左右。相对来讲，四川徽记食品产业有限公司要小得多。但要知道这家企业成立仅仅只有4年时间，而目前的年销售额已经达到2亿，凭此你就不能小觑。

　　虽然两家企业规模不同，经营的具体产品种类也不完全一样(徽记主要经营煮瓜子、豆腐干、南瓜酥、乐香米等)，但徽记的老板吕金刚对压货的看法与柳敏惊人的一致。“压货是必须的。徽记在平时有促销活动的时候有少量压货，春节更要压货，因为我们的产品春节前的销量是平时的两到三倍。说实话，我现在的主要工作就是向各地经销商压货。”

　　记者问到徽记对经销商处境的看法时，吕金刚表示完全赞成柳敏的看法。不过，有意思的是，吕金刚告诉记者：他旗下还有一家食品批发公司。这家批发公司经销的正是各种名牌副食品，如：汇源、伊利、

长城、娃哈哈、脑白金等。目前，这家公司是川内最大的食品批发企业。

　　辩证：备而不压

　　当记者问及柳敏对IBM和长虹反对压货怎么看，柳敏认为这可能是因为软件和家电都属于计划性购买产品，而食品是属于冲动性购买产品。此外，软件和家电产品的单品价值比食品高得多，占用资金也多得多，压货对资金链的影响当然也大得多。可能这就是大家对压货的态度不同的原因。

　　目前，已经有越来越多的行业制造商直接面对终端零售商，中间商的生存空间是否还能存在？有意思的是，柳敏和吕金刚都认为还没有迹象表明在食品行业中间商会退出历史舞台。吕金刚一身扮演两个角色，而他显然把事业的重心放在了徽记上。至于原因，吕金刚说，关键在于作为经销商有一定的经销区域，而制造商的生意可以做得更大。徽记目前在全国甚至美国、加拿大等地都有自己的经销网络。

　　好又多超市采购经理黄静显然也认可压货行为，“连宝洁都压货”，只要任务尚未完成，谁都会压货。不过，货是由制造商压给经销商，作为终端卖场绝对是不会压货的。即便接受压货，也不会先打款。“如果压货不付钱，你说谁会压货？”所以，超市对压货的态度与家电零售商是一样的。至于食品行业经销制的演变趋势，黄静的观点提供了一种很独特的视角。黄静认为：经销商制度会兴旺蓬勃的发展下去，渠道会回归到大经销商时代。因为食品制造企业不愿意直接面对与终端零售商交易产生的资金风险和复杂的操作。以前做经销制是因为终端发达，制造企业一时控制不了；未来做经销制是因为卖场太发达,资金压力太大，想直面终端都不可能。那么，经销商是否愿意继续扮演两头难的角色呢？“那要看经销商能把自己做到什么程度。如果是超级经销商,掌握的都是一线品牌，它就会活得很滋润。而超级经销商的实力不仅体现在规模，还体现在其具备的商业品牌和管理能力。”

　　接下来的问题是，既然食品行业的压货是必须的，那么，制造商是否能够尽可能多地向经销商压货？当然不是。经销商之所以跟制造商合作，目的自然是希望获取利益。如果不计终端销售效果而强行压货，在这个终端为王的时代，滞销品最终会让经销商来消化，如果经销商消化不了怎么办？食品属于快速消费品，都是有保质期的，这一点无疑加大了压货风险。所以，柳敏认为压货也要讲科学，压货多少的根据来自两个方面：一是去年同期的历史销售数据；一是当年的销售变化(增长或衰减)规律。

　　更为重要的是，制造商必须为经销商提供足够的促销支持，共同理顺销货通路。不要认为制造商分布于各地市场的办事处是经销商的配角，是甩手掌柜，他们的促销措施不得力，不注重对终端消费的研究和快速反应是不行的。制造企业对各地办事处人员的考核都有一套很完善的指标。

　　身兼厂商两种角色的吕金刚为厂家的办事处人员和经销商的关系打了一个“不是十分恰当的比喻”：“厂家的办事人员虽然不在经销商那里领工资，但就像经销商的经理人。厂家办事处人员的表现经销商有权向制造企业总部汇报，并可以建议是否接受他们为自己的企业服务。”

　　采访到最后，柳敏说：“我们不是单纯的压货。准确地讲，是理性备货。”当记者问及吕金刚对柳敏观点的看法时，吕金刚表示完全赞同。