财务战略四章

　　企业财务战略的选择虽各不相同，但人们对企业成功的忐忑期待却始终如一。　

　　文/张格亮

　　“企业的失败，首先是战略的失败。”随着进入信息社会后行业技术革新速度的加快，竞争环境变化多端，尤其是在全球化大背景下，人们往往以为对企业的威胁来自外部环境 ，而事实上，企业成功的最大威胁却往往在于战略问题。

　　从上世纪七、八十年代经常说“不”、只是“数豆子”的账房先生，到所谓的公司价值管理者和未来设计师，CFO的角色正在发生剧变。而财务战略的选择，往往决定着企业资源配置的取向和模式，也由此决定了企业经营战略的实现与管理效率。当一批中国企业的先行者谋求海外发展而奋力前行时，更多的国内企业还缺乏清晰的财务战略，甚至还没有意识到，这样的战略选择已经在深刻影响着企业的商业版图和未来。

　　“国内的许多企业大都性好‘赌’，它们往往相信运气不相信战略；相信血缘不相信制度；相信攻关不相信程序；相信技术、市场不相信管理。尤其是一些从市场缝隙中成长起来的企业，恶劣的生长环境也造成它的原罪。它们或贪大求全,多元化发展，只做大不做强；或喜欢置地盖房当地主，不注意资产结构配置；或只顾及短期资金长期安排，有一天过一天，根本谈不上什么战略管理。”一位风险投资者曾这样痛陈国内企业的财务战略缺失。

　　从某种意义上，一家企业的财务战略都是基于特定条件下的选择，可谓千人千面，随物赋形，难以进行标签式的分类。正是基于这一点，我们的记者深入珠三角腹地对当地企业的财务战略进行实证式调查研究，并提供了四种不同类型企业的样本。有趣的是，我们发现，不同的企业类型和同一企业发展的不同阶段对于财务战略都有着不同的理解和选择。像广州正祥和这样从事家政服务的私人企业，初创期对于战略的自觉呼唤使得它们对于平衡计分卡这样的战略工具如获至宝，一见“倾心”；而像中国铝业这样的大国企集团则在财务整合道路上渐行渐远；如果说以高成长称雄业界的蒙牛一直在追求“环绕速度”和风险控制以谋求平衡的话，对于诺基亚中国来说，一家跨国巨头则更关心其财务战略的一致性。

　　什么是战略？管理学家说，就是要解决企业该做什么，不该做什么。对于许多深陷无序竞争的企业而言，战略是终结者，能够帮助它们建立可持续的竞争优势，而恰当的财务战略则是确保公司战略取得成功的内在保证。我们这期奉上四种类型企业不同财务战略的案例，虽然不能穷尽国内企业财务战略选择的所有面貌，但希望它们能够为因为缺失战略而挣扎的国内企业带来一些有益鉴照。尽管企业对财务战略的选择虽各不相同，但人们对企业成功的忐忑期待却始终如一。

　　对于正祥和这样的私人企业而言，对于战略的自觉呼唤使得它们对于BSC这样的战略工具格外“倾心”，尽管现在还无法看到结果，但改变已在不经意间发生了。

　　一、善用战略工具

　　文/张格亮

　　“今年底，正祥和将全面实施平衡计分卡”(Balanced Score Card ,以下简称BSC)，我们下一步的财务目标是三年五个亿。”正祥和家政事业(广州)有限公司总经理田欣对记者说。

　　11月的广州已有些许凉意，五洋新城怡景大厦三层的正祥和家政公司服务大厅热闹非凡。一边是身着制服的业务员和家政服务员们细致地向来访者介绍公司产品，另一边是在此起彼伏的电话声中，训练有素的接线员耐心地回答客户的咨询。如果不是亲眼所见，你很难想像把这样一个劳动力高度密集的家政服务公司和BSC联系起来。

　　两年前，田欣偶然读到一篇题为“BSC好用还要会用”的文章，BSC开始进入田欣的视野。当时的正祥和正陷入业务裹足不前、发展前景茫然的困顿时期，田欣隐隐感觉到，对于家政服务这样一个发育水平低、管理难度大的行业，先前朴素的管理方式已经不能满足公司发展的需要，必须寻找科学的管理工具，而BSC哪怕是用来试错，可能也是突破管理瓶颈的有效工具。

　　“人们往往只看到管理带来的约束，却忘记了约束背后管理绩效的提升，当更高的管理绩效带来财务业绩突破后，员工获得的是更高层面的自由。”田欣说，“管理革新只能自上而下，力排众议是必然的选择。”对他来说，不管两年来正祥和家政公司对于BSC的探索如何波折，重要的是，管理变革的种子已经埋下。

　　“出轨”

　　正祥和家政事业(广州)有限公司现在是华南地区最大的家政企业，拥有50多名管理人员和2000多名家政服务人员。在家政行业，正祥和率先导入国际通行的“全程企业化”家政服务模式，并开创了两项极具特色的服务产品——为广东家庭提供经28天半军事化、全封闭式专业培训的家政服务员和经60天半军事化、全封闭式早教专业培训的PBTC全程早教员，六年下来，正祥和成了广州家政行业的金字招牌。

　　创办正祥和家政，对田欣来说纯属偶然。1999年初创办正祥和之前，田欣在百货和超市行业摸爬滚打多年。这一年春节刚过，广州家政服务市场已经随着务工人员大量返城而热闹非凡，市场交易量剧增，许多家政中介公司也卯足了劲要在此时“狠狠”赚一笔。一些较大的家政中介公司在春节后的一个月内甚至可以赚到二、三十万元。

　　目睹家政市场的火爆，田欣的夫人便盘算着与几位朋友开一家家政中介公司。二、三十万元在田欣看来是小生意，若没有细致的前期市场调研，也很难将市场看透。工作之余，田欣开始协助夫人进行市场调研。

　　几番调研下来，结果着实让田欣吃惊。在请教专家和对行业数据研究后，田欣发现广州家政服务市场容量巨大，对家政服务人员的需求量粗略估算可达40万人。而经过对广州家政行业服务水平的实地调研，他发现当时的家政中介公司服务水平普遍较低，整个行业处于低水平竞争状态。在小生意表象的背后，蕴藏着巨大的市场机会。

　　“这个总经理由我来当！”田欣职业生涯的意外出轨，催生了华南地区最大的家政服务公司。1999年4月27日，正祥和家政事业(广州)有限公司注册成立。

　　由朴素管理开始

　　像其他城市一样，广州的家政服务由来已久，管理水平极其落后。许多保姆未经过系统培训，素质普遍较低，进入家庭后不易管理，且存在安全风险。正祥和清晰地意识到保姆和家政是两个概念，在产品设计上，决定导入国际通行的“全程企业化”家政服务模式。

　　首先，针对保姆素质普遍较低的现状，正祥和家政公司将保姆更名为家政服务员，并为其提供系统的培训，包括家务技能培训和职业心理培训；其次，针对保姆进入家庭后不易管理的问题，正祥和设立督导部，由专职督导员全程协助家庭管理家政服务员；第三，针对保姆进入家庭带来的潜在安全风险，正祥和提供保险机制，解决了客户的后顾之忧。

　　在商业模式设计上，正祥和的现金流主要有三部分。客户在接受正祥和家政服务产品时需要支付330元的中介费，每月除付给家政服务员工资外要向公司交纳100元的管理费，此外还需要交纳600元押金。中介费和管理费作为公司销售收入，而客户押金则作为流动资金，使得公司不必投入过多的运营资金。

　　1999年10月6日午后，田欣接过一位客户交纳的200元定金后，极力掩饰内心激动，将客户送到门外。转回身，公司所有初创人员再也不能抑制内心的喜悦，欢呼起来。这是公司获得的第一笔生意，10月6日自此被定为正祥和家政公司周年庆典日。

　　由于公司产品设计和定位符合市场需求，财务盈利模式简洁清晰，正祥和家政公司在广州家政市场逐步确立了比较竞争优势，财务业绩迅速攀升。1999年，正祥和家政销售收入仅为100万元，2001年则达到800多万元。

　　热油泼火式的财务业绩增长背后，正祥和家政公司依然存在隐忧。公司产品结构单一，导致利润结构单一，且家政服务员为家政服务行业的低端产品，利润不高。单一的产品和利润结构不利于公司抵御系统风险。2002年正祥和家政公司从加拿大引入PBTC(Professional Baby Teacher & Care，婴幼儿全程专业教育及护理)全程早教模式，并融入儿童教育学家蒙特梭利(Maria Montessori)的教育理念和方法，为家庭提供经60天半军事化、全封闭式早教专业培训的PBTC全程早教员。接受早教员服务的家庭需支付1980元的中介费，每月300元的管理费和2000元押金。高端产品的引入使得正祥和家政公司的产品结构趋于合理，低端与高端产品搭配分散了风险，利润结构得到优化，利润率也获得了提升。

　　此时，正祥和家政公司的竞争优势愈加明显。产品和利润结构合理、利润率提升、市场潜力巨大，公司财务业绩爆炸式的增长似乎隐约可见。然而，愿景不等于现实。2003年上半年，正祥和家政公司的家政服务员流失率逐渐增加，导致财务业绩增长趋缓，进而徘徊不前。总经理田欣和财务经理唐燕翔的心里泛起了嘀咕。

　　自成立以来，正祥和家政公司面临的最大难题是家政服务员流失问题，这也是整个家政行业普遍面临的难题。家政服务员流失不仅会增加成本——公司为添补服务员流失留下的空缺，必须为更多新学员提供培训，而且会影响业绩增长速度。

　　为了解决这一问题，正祥和家政在管理上设计了一套合理的制度安排。首先，公司为家政服务员提供28天半军事化、全封闭式的专业培训，除家务技能培训外，还提供职业心理培训，以便让学员在进入家庭后能够适应角色上的转变；其次，定期组织家政服务员回公司参加各种活动，增强她们的归属感；第三，设立专职监督员协助家庭管理家政服务员，并将家政服务员的流失率与监督员的薪酬挂钩。然而，看似合理的制度安排没能有效降低家政服务员的流失率，似乎触手可及的财务业绩放量增长，却以时隐时现的方式挑衅着正祥和家政公司管理层的神经。

　　产品设计、利润结构、流程优化、营销力度、绩效考核、执行力度、企业文化……田欣和财务经理唐燕翔详细地审视着公司管理的每一个细节，却仍然找不到问题所在。“在管理上，我们能做的都做了，但是家政服务员流失问题依旧没有解决，财务业绩并没有获得预期的放量增长。”田欣说。事情的确有些蹊跷，田欣和财务经理唐燕翔隐隐感觉到正祥和家政公司可能在企业战略设计上存在结构性的内伤。

　　改变价值模式

　　2003年7月，“非典”刚过，田欣便迫不及待地召集督导部、培训部和营销部门的骨干人员约十几人举行管理研讨会，议题为“我看到的公司的问题”。

　　会议进行了一整天，管理人员纷纷抛出各自的见解。比如培训工作不到位，招聘的学员素质不高，对一些管理制度执行力度不够等等。几番争论之后，意见虽多，却未能触及根本。“这些都是我们一直在解决的事情，但都不是症结所在。”田欣说。此间，有督导员提出有些客户要求过于苛刻，应该淘汰一些客户。这一条让田欣思考良久，或许与此有关？

　　三个月后恰逢正祥和家政公司四周年庆典，田欣决心借此机会总结公司四年来的得失，彻底发现症结所在，找到让公司财务业绩放量增长的办法。9月末，正祥和家政公司所有中层经理和主管进驻广州梅园宾馆，举行公司体系升级研讨会。话题抛出，问题逐一浮现，思路日渐清晰。会议原计划进行四天，由于思路渐行渐远，实际进行了40多天。这次会议被称为正祥和家政公司的“遵义会议”。

　　连番头脑风暴后，田欣发现，之所以没有出现预期的财务业绩放量增长，关键在于没有满足客户的需求。正祥和家政公司原来的价值模式是一个倒三角形，下面是公司，上面两个角分别是客户和学员。正祥和家政公司一手托起两个上帝，试图同时满足客户和学员双方的需求。一手托起两个上帝，连上帝自己也做不到。客户和学员在一些方面存在先天的利益冲突，公司为了平衡两者之间的关系，消耗了大量精力。由于作为管理基础的价值模式存在错误，即使设计了合理的制度安排，依然不能化解矛盾。

　　满足客户需求是管理学中最基本、最简单的道理，正祥和家政公司却用了整整四年时间终于认识到这一点，这就是管理的奇妙之处——管理不在于接受，而在于体验和实践。

　　正祥和家政公司开始将其价值模式调整为直线型，下端为公司，中间为学员，上端为客户。公司通过为客户提供经过培训的学员来满足客户的需求。一些不能适应角色转变而流失的学员被自然淘汰，这种认识也回应了7月研讨会上一些督导员的疑问。

　　试错中长大

　　症结已经找到，新的问题随之产生—如何满足客户需求，是对原有管理方法修修补补，还是寻找新的管理工具。在持续不断的头脑风暴中，正祥和家政公司的管理者们自发地形成了对战略的呼唤。

　　田欣偶然的一次开卷有益，使得正祥和对战略的自觉呼唤与BSC碰撞在一起。此前，BSC作为有效的战略执行工具已在全球500强企业中得到了广泛应用。通过互为因果的四个维度——财务、客户、内部流程、学习与成长，BSC将公司战略分解成可操作的目标和指标，落实到人，使战略得以落地。

　　总经理田欣和财务经理唐燕翔在反复讨论中，发现了这样的逻辑：若要获得财务业绩放量增长，必须满足客户需求；若要满足客户需求，必须改进内部管理和流程；若要改进内部管理和流程，必须获得员工的认可，并体现在员工的执行中。而整个逻辑与BSC不谋而合。田欣决定在正祥和家政公司全力推行BSC。

　　正祥和家政公司对BSC的探索可谓一波三折。在最初的几个月里，无论中层经理、主管，还是普通员工，都竭力反对公司推行BSC，日常运营和管理工作已经应接不暇，推行BSC无异于忙中添乱；其二，在传统观念中，新的管理工具意味着更多的约束，不愿受约束是人的本性。

　　要接受新事物，必先理解其思想。曾在意大利伊泰莲娜公司和泰国万客隆集团等外资企业担任多年高管职位的唐燕翔和田欣一同发起了一场“学习运动”。不久，正祥和家政公司所有员工的办公桌上多了一本保罗·尼文著的《平衡计分卡》，田欣要求每位员工认真研读，并在周例会上讨论。

　　或许是由于排版的原因，这本书将BSC的四个维度横向排列。这种排列方式很难向人们展现四个维度间的因果关系，而四个维度目标间的因果关系恰恰是BSC思想的精髓。田欣百思不得其解，看不透其中的逻辑关系。后来买到BSC发明人卡普兰的原著，他才发现四个维度应该纵向排列，在这种排列方式下，不同维度目标间的因果关系清晰可见。

　　在接下来的管理讨论会上，正祥和家政公司管理层依样画葫芦，按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度设定目标。“当时对目标层层分解时，我们在每一层都按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面向下分解，如此分解下去无穷无尽，走入了死循环。”田欣说。

　　“至今也搞不懂为什么会走入这样一个误区。”在几次拉锯式的讨论之后，田欣豁然开朗，“在四个维度目标设定后，只需要对目标进一步设计衡量指标，而按照四个维度无穷分解下去，让我们走入了另一个极端。”

　　接下来对衡量指标的设计，正祥和家政公司走入另一个误区。根据卡普兰的理论设计，平衡计分卡必须围绕公司的战略重点，其目的是帮助企业关注那些能够帮助企业实现战略成功的绩效指标。由于对平衡计分卡的基本思想理解不深，正祥和家政公司在初期设计绩效指标时不分大小，无论巨细，将所有能想到的指标都罗列在平衡记分卡中。

　　如此多的绩效指标看上去很全面，在实践中却不具有可操作性。在正祥和家政公司初期设计的平衡计分卡中，仅内部流程维度的绩效指标就多达一百五、六十个。“若想同时达到如此多的绩效指标，需要花费的管理成本是我们不能接受的。”田欣说。

　　上下求索而不得其解，田欣转而求助外脑。与专家几番讨论下来，田欣认识到，在设计绩效指标时应该关注关键绩效指标，只要抓住关键绩效指标，各个维度的目标会相应实现。各个维度目标实现了，自然会带来财务业绩放量增长。

　　平衡计分卡通过将公司战略分解成可操作的目标和指标，让战略得以执行。对目标的层层分解也促使正祥和家政公司重新思考公司战略。自2003年10月公司体系升级研讨会以来，正祥和家政公司管理层一直认为满足客户需求就是公司战略。在设计平衡计分卡的过程中，正祥和家政公司管理层发现，公司先前对战略的理解和描述存在错误，“满足用户需求是经营原则，而战略应该是可触摸、可操作的。”田欣说。

　　2005年秋，正祥和家政公司管理层从满足客户需求切入，重新制定公司战略。若要满足客户需求，必须首先了解客户需求。家政服务包含多项内容，而不同的家庭有不同的需求。比如，有些家庭需要做饭、打扫卫生、看护老年人等全套服务，而有些家庭则只需要其中的一项或几项服务。不同的家庭也具有不同的数量特点，比如有些家庭房屋面积较大，有些家庭人口较多。正祥和家政公司决定将家政服务按项目和数量细分，具有不同需求和数量特点的家庭可以分别购买不同的服务，支付不同的费用。

　　“在对产品细分后，必须辅以相应的渠道和品牌推广，”田欣说。经过反复讨论，正祥和家政公司将公司战略描述为：坚决进行产品细分、建立销售和服务网络、进行品牌运作。“客户可以根据自身的需要灵活选择正祥和家政公司家政服务的不同模块，我们将开设200家门店，通过扩展销售网络和渠道来支持产品细分带来的业务增长。”

　　田欣有一个远大的目标，“在品牌运作方面，我们的目标是让正祥和家政公司成为‘世界的正祥和’”。目前，正祥和家政公司正在根据新的公司战略目标设计平衡计分卡，在左突右冲六年之后，收获季节已经隐约可见。

　　“尽管依然在探索中，两年的耳濡目染让公司员工已经习惯于从平衡计分卡的四个角度思考和解决问题，我们已经在享用卡普兰的学术勇气带来的果实了。”田欣说。2004年，正祥和家政公司销售收入达2000万元，预计2005年将超过2500万元，公司业绩可望进入一个良性增长的通路中。

　　“卡普兰教授的BCS管理思想是一个开放性的架构，至今为此，他本人也在不断完善这一体系。对于正祥和来说，尽管我们现在还无法看到终点，但改变已经在不经意间发生了，重要的是，我们已经习惯了BSC。”

　　不管是“下猛药”，还是“找准穴位后慢慢加大力度”，今后相当长一段时期，像中铝这样的集团财务整合依旧是一大批大型国企能否涉险而过的生死命门。

　　二、整合之道

　　文/姚亚平

　　“从今往后，现金由公司统一管理，子公司不再有投融资权。”2001年在中国铝业股份有限公司(以下简称中铝)的一次重要会议上，中铝CFO陈基华话音未落，马上就有人质问：“我拿到的贷款能在基准利率基础上下浮五个百分点，你行吗？”

　　一下子，几十双眼睛都聚焦在陈基华的身上。“我要是拿的贷款利率比你高，这个位置你来做！”当然，这个位置还是由陈基华坐了下来。作为CFO，陈基华比谁都清楚，既然代表中铝跟银行总行谈，拿的利率一定比子公司拿的低。

　　2001年，中铝上市在即。为吸引美国投资者，公司必须按国际标准来制订企业的财务战略，首当其冲的就是建立集中化的财务管理体系。

　　边上市，边集中，经过几年的艰难整合，陈基华可以骄傲地宣称，中铝已经成功建立起收支两条线、非常清晰可控的财务集中控制体系。“现在，我可以把贵州子公司的钱用卡一划，钱就跑到北京了，贵州公司根本不知道，也不需要知道。”坐在北京总部的办公室里，陈基华可以实时看到公司所有的信息，包括生产经营中心的生产进度、营销中心的销售收入、投资中心的投资项目等等，甚至他还可以清晰地看到企业的血液—现金流是如何流进流出的。

　　削藩

　　2001年，初入中铝的陈基华在了解了公司以前的管理模式后，深感自己这个CFO责任重大——要将分散在全国各地数十个子公司的财务控制权收缴中铝北京，这无异于虎口拔牙。

　　“如果财务管理改革不进行，很难想像其他的改革能否进行下去。”空降到中国铝业后，陈基华的财务战略就一刻也没有离开“集中”与“统一”。然而，让集团上上下下所有人都要知道并接受这个理念谈何容易，尤其是让各子公司在自有财务控制权体制下的既得利益者放弃权力，更是“知易行难”，熬过来的陈基华回首财务集中化之路坦言，“跨不过这个坎，就无法发展。”

　　当时，像中铝这样的国有企业都面临着两个困难，一是如何使中国公司成为一个地地道道的、符合资本市场规则的公司，这绝不是设立了董事会、监事会、股东大会就能解决的。二是上市以后，如何将上市过程中向投资人做出的承诺、计划、战略付储实施。

　　“中铝业务的整合是以财务为依托的整合，而且进行业务整合是建立在财务管理整合的基础之上，这样才是有控制力而非浮在表面的人事整合，这种整合才会有绩效。”陈基华介绍，“另外是要按业务规矩来办事，是流程系统的管理，而不是看对方是否与自己关系好，遇到困难时通过系统和目标来调节，而非人治。”

　　集团式企业的控制权，尤其是财务集中控制一直以来都是管理者头疼的事情，按照上市公司的国际标准改造，中铝存在两个层面的问题，一是公司上下如何认识这一问题，另一个是如何进行财务管理变革。

　　一般涉及体制方面的改革，必须从上而下，不可以从下到上，渐进式改革必须是最高管理当局推动。财务拉动企业整合，当然更离不开一把手的支持。

　　“公司领导非常支持这一工作。作为公司法定决策人的CEO，责任重大，意图就是要把中铝变成一个真正的公司，我们就必须去执行。”另外就是管理层面，“中国铝业从出现、组建、注册到上市，事实上管理团队是有不同利益主体的，我们的整合方案不是代表个人利益，而是整个决策层的意志和公司的最高利益。”陈基华坚持认为，假如说这个做法不符合公司的利益，那么这种做法就很难推行，总公司也会被架空。整个北京总部，如果连投资决策权、财务管理权都没有，就不能称其为总部了。

　　在整合过程中，CFO最重要的功能应该是总部跟下面的沟通。虽然管理层都清楚要财务整合，但是CFO要引导着大家走，例如说陈基华对分公司经理明确：过去分公司是法定资产人，可以管理财务，但现在行不通，分公司只是总公司的一部分，没有资产所有权，分公司只负责运营。当然首先要明确，企业的职能是生产出好的产品、控制成本、维护公司运营稳定。

　　过去分公司还要负责项目规划，现在权力上收，分公司经理只需提建议，最后总部再通过绩效管理的方式让分公司经理重新找到一个定位。而公司所有的财权都由CFO控制，那么CFO无疑就会成为一个重要节点，而财务集中制的改革又是一剂猛药，这就需要CFO取得上下两方面的信任。

　　“CFO所干所想的，必须是董事长所干所想的，假如董事长不这样想，那就不可能推行财务整合，CFO只不过是帮助、协助首席执行官完成这一整合。”陈基华说，“其次，在某个阶段，这算是猛药。猛药虽有坏处，但我的看法是在看坏处的同时要看到得到的好处，一定要两利取其大，两害取其轻，关键是如何权衡得失。”

　　平乱

　　“改革中的阻力当然会有，但是我认为最重要的是要先把职能定位说清楚。很多企业出了问题就是不知自己要做什么，角色定位不清绝对是核心问题，忘记了自己是谁。”陈基华很乐于分享自上而下推动改革财务集中管理制度的经验，“比如审计，合格的东西就应该盖章，不合格的东西就不能盖章，但如果出现问题，绝对是他忘记了自己的角色，滥用职权。”

　　公司第一次开会，陈基华表态，管理体制决定了公司的管理方式，分公司是总公司的一部分，那就必须将财权收归总公司。“很多分公司遇到这个情况就问到如果没有财务权，那中铝还是公司吗？这个时候必须明确：分公司不是个人的，CFO代表总公司在整合，分公司就没有资格管财务了。”陈基华抛出一个无可违背的大前提。

　　当时，中铝旗下一些子公司的领导人都很不乐意交出财务控制权，总是在问这些钱“他们”拿去会干什么。陈基华就对分公司的经理说，“这钱既不跟你们姓，也不跟我姓陈，它姓中铝。我作为中铝的CFO，代表公司管理这个钱。至于这个钱干什么，不是你所关心的问题。你的任务就是生产多少产品，降低多少成本……”

　　传统体制根深蒂固，要一下子连根拔掉，陈基华一开始就嗅到了“火药味”。冲突，是面对面的，用“激烈”来形容也不为过。

　　在推行改革之初，一些“封疆大吏”也有抵触，比较简单的例子就是说大家相互看，如果一个公司出了问题，大家都在看CFO如何处理，而此时陈基华所做的每一个处理动作和决策过程，都会昭示着改革下一步的动向以及领导推行改革的决心，如果一着不慎，财务集中改革都有可能无法推进。

　　“第一财务必须统一，第二，你要给分公司管理层一个明确的信号，必须经历财务整合。这里头一定要有一个强烈的信号，在处理这件事情的时候，如果分公司认为可以有例外，那么就彻底完了。”

　　推行财务整合中，一个分公司经理始终消极回避，拒不执行中铝北京的财务改革制度，陈基华电话通知他的副手：“这件事情必须在今天下午三点半之前搞定，如果不执行，你肯定过不去这道坎。”对方问：怎么叫我肯定过不去呢？陈基华斩钉截铁地表示：“要么我走，要么你走。”

　　最后的结果显而易见，对方通过其他渠道了解到陈基华推行财务变革的决心以后，不得不执行新制度。这一次冲突从侧面向各封疆大吏昭示了CEO和CFO推行财务集中制的决心，从而加速了变革进程。

　　陈基华认为解决障碍的方式主要有两个，“第一，一定要确保你所做的事情是正确的；第二，必须有非常坚定的信念，没有任何余地去做，而且你要讲究方法，这种事情在两个管理团队之间、特别是两个高层管理者之间如何协调一致特别重要。”

　　晋阶

　　财务集中管理的整合对于中铝不仅仅是工作流程方面的改变，更重要的是所有员工确立了一个观点：应当有财务管理的新规矩，应当意识到企业要注重公司效益，应当注重公司的价值，应当意识到财务管理极其重要。中铝经历了两年的整合，员工基本能在大方向上认识到财务是如此重要，这是公司最大的一个改变。

　　过去全员认为生产第一、营销为王、能赚钱的是老大，现在在中国铝业公司内部任何人都会说：“你算账了没有？你有预算吗？这是否符合公司的年度预算？这个是否符合财务管理方法呢？有没有漏洞，有没有内控的问题？”所有这些都是在财务新体制下建立的。即使中铝CEO在讲话的时候也会说：财务是核心、营销是龙头、生产是基础、科技是动力。新的财务集中制度现在已深入人心。

　　然而，财务整合后权力上收，同时意味着将需要一套更科学、严格的考核激励制度。“绩效考核只需要看三点：第一是明确的职能分配，第二是严格的预算管理和控制，第三就是科学的考核体系。” 陈基华认为。其中，第一句话就是讲职能定位，这是预算管理和绩效考核的前提，CFO先得告诉大家你要让大家做什么，先把规矩说清楚，然后再把人员的定位说清楚：工作内容、资源支持、评价考核与激励惩罚。财务是一个工具，把这三方面串起来。机器就可以运转自如。

　　这其中，最重要的就是绩效评价管理。职能部门的运转需要多个部门协调，而财务则是贯穿其中的一条主线。投资是出口，只负责在哪里花多少钱，有哪几个项目；营销是入口，负责把产品换成钱，要有一个准确的衡量方案，让每个人知道他们在做什么，还有就是准确的预算体系。

　　预算过程中陈基华强调现金流的控制。预算不控制现金流，就很难进行下去，如果预算只支出100元，但现金仍可流出150元，照支无妨，则失去了预算管理的意义。很多企业有预算，却不限制现金流，起不到管控作用。

　　无畏者有为，在财务改革的推动下，整个公司的体制也理顺了。有人说，中铝的财务是从幕后走到了前台，陈基华并不完全赞同，他认为，财务还是在幕后，只不过是真正地执行了公司的战略，代表公司去跟每一个运营单位打交道。“以前各分公司直接跟领导打交道，现在是财务‘看着’每个环节，因为全年的任务、成本、控制指标、分解指标都在财务这里，所有的运营都离不开钱。”

　　扩张型财务战略是“蒙牛速度”的催化剂。

　　三、高成长企业的

　　扩张战略

　　文/王有森

　　中国企业界，“蒙牛速度”是这几年最吸引眼球的经济名词之一。

　　蒙牛创造了中国乳业市场最大的奇迹——1999年销售收入只有3730万元，而2005年底这一数字预计超过百亿元。与此相对应，蒙牛从行业中的“末字辈”成长为龙头企业(见表1)。

　　支撑蒙牛超常规极速发展的正是扩张型财务战略的力量。蒙牛快速成长的故事在很大程度上就是扩张型财务战略成功实施的典范。

　　蒙牛有一个著名的“飞船定律”：不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。

　　问题是，蒙牛的扩张型财务战略如何保证它能控制企业极速膨胀过程中的巨大风险，使企业超越环绕速度运转？

　　路径选择

　　财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型(见表2)。

　　蒙牛选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。

　　此外，蒙牛“跨步走”的发展战略规划是蒙牛扩张型财务战略的萌芽。财务战略的本质是为企业战略的实现提供财务保障，它要根据企业总体战略和各业务单元战略的选择，对财务的各个主要方面作出决策。

　　2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。此议一出，众皆哗然，因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，而100亿元相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山。有魄力的牛根生力排众议，通过了这个“五年规划”。要实现该规划，扩张型财务战略无疑是惟一选择。

　　企业生命周期所处阶段及牛气冲天的企业发展战略促使蒙牛的财务战略选择了扩张型的路径。在蒙牛的扩张型财务战略中，投资、筹资和风险控制是三大核心内容。

　　投资

　　蒙牛的扩张型财务战略在投资环节上有“两大炼金术”：一是“虚拟联合”；二是“财务资源向营销及产品质量倾斜”。

　　投资炼金术之一：虚拟联合

　　1999年蒙牛创立之时，注册资本只有100万元，面临的是 “一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境。在这种情况下，蒙牛搞“虚拟联合”：与中科院联合，走产学研相结合的路子，开发产品，塑造品牌；与中间商联合，开辟全国大市场；而自治区内外八家乳品企业则是自己的贴牌加工车间。

　　后来蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。在有了自己的工厂后，“虚拟联合”在制造环节不断收缩，而产业链的其他环节上却进一步延伸。截至2004年，参与蒙牛原料、产品运输的3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为蒙牛收购原奶的2600多个奶站及配套设施，以及员工宿舍，合起来总价值达20多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。

　　通过虚拟联合，蒙牛把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”，整合了大量的社会资源。

　　投资炼金术之二：财务资源向营销及产品质量倾斜

　　营销是蒙牛的核心竞争力之一，蒙牛对营销的财务支持不惜血本。1999年2月，牛根生当时共筹集到300万元，却毅然拿出100万元做广告。蒙牛产品1999年4月份问世，5月初便与中央电视台签订了第一份广告合同，6月1日正式开播。1999年蒙牛总募集资金1000多万元，其中300多万元打了广告，用三分之一的钱去攻占消费者的心智资源。

　　此外，蒙牛对产品质量的财务支持不遗余力。蒙牛的产品战略是“产品质量的好坏等于人格品行的好坏”。初创阶段的蒙牛，勒紧裤带建厂，资金捉襟见肘，而为了保证产品质量，不惜耗费巨资建起了国内首家“奶车桑拿浴车间”(光洗车的钱一年得额外支出三、四百万元)。“奶车桑拿浴车间”后来在保障牛奶原汁原味、胜出竞争对手方面，为蒙牛立下了汗马功劳。

　　值得一提的是，因过硬的质量，蒙牛牛奶从众多品牌的牛奶中脱颖而出，2003年4月被中国载人航天工程确定为“中国航天员专用牛奶”。嗅觉灵敏的蒙牛人抓住此契机，联合众多营销机构，策划实施了2003年中国最成功的营销事件：航天员专用牛奶告知行动。蒙牛的财务战略成功地支撑了公司的产品战略和营销战略。

　　蒙牛的扩张型财务战略在投资方向上有所取有所弃。加强的是产业链的生产和营销环节，而产业链的其他环节，蒙牛通过“虚拟联合”用经济杠杆撬动社会资金。

　　筹资

　　高成长企业的一个明显标志是高销售增长。面临销售高增长时，高成长企业往往面临极度的资金饥渴，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。销售增长的张力越大，资金饥渴就越严重。

　　为解决资金饥渴问题，蒙牛的资本线路走了其他企业曾经想也不敢想的道路：从民间资本到风险资本到公众资本再到产业资本。

　　面世不到半年，资金成为蒙牛发展的巨大瓶颈。与此同时，蒙牛开始了向民间资本融资，并经历了一场有惊无险的“非法集资”风波。8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万元，法定代表人牛根生，发起人共10位。

　　耐人寻味的是，此时的蒙牛虽然缺钱，但取之有道，与蒙牛价值理念尚未完全融合的人，送来的钱也要“卡着”收。这里隐藏着一个“潜规则”：新生的蒙牛要把企业“话语权”牢牢掌控在自己手中。

　　2002年12月19日，蒙牛将绣球抛向风险资本。美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元(折合人民币2.16亿元)，共持有蒙牛乳业约32%的股份。时隔一年，在2003年第四季度，这三家国际投资机构再次向蒙牛增资扩股3500万美元。风险资本两次投资的背后,是令人眼花缭乱的财务安排。

　　摩根士丹利等三家投资商的良好国际背景，为蒙牛海外上市开拓了捷径。蒙牛股票于2004年6月10日在香港联合交易所成功上市，面值每股0.10港元，发售价每股3.925港元，发行新股2.5亿股，IPO融资近14亿港元。

　　2005年8月春风得意的蒙牛开始对产业资本敞开怀抱，携手国际乳业巨头丹麦阿拉·福兹公司，共同合作生产以婴幼儿奶粉为主的高档配方奶粉。此次合作是以蒙牛的品牌、市场网络和五期工程的厂房为基础，以阿拉·福兹的技术、研发、管理为依托，两家共同投资5.4亿元人民币，引进国际一流设备，组建一个注册资本为1.8亿元人民币、设计规模为年产奶粉2万吨——国内属单体规模最大的奶粉厂。其中蒙牛占51%股份，阿拉·福兹占49%。

　　不断地筹资使蒙牛的资金流超越了“环绕速度”，从而成功使企业避免了面临困境、险境、绝境乃至死境的局面。

　　风险控制

　　蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出各分子公司的具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险？

　　风险控制系统是蒙牛扩张型财务战略的核心内容之一。该风险控制系统包括四大子系统：财务集中组织管理系统;信息系统;财务考评系统;资金;预算核算与管理系统。

　　蒙牛首先建立了财务集中组织管理系统。蒙牛财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行(见图2)。

　　风险控制系统的另外一个组成部分是信息系统(见图3)。蒙牛财务信息系统的实施工作从2002年10月正式启动，当时列入系统试运行的公司有液体奶本部、冰淇淋本部、奶源公司、蒙牛乳业包头公司和总公司五家。三年的信息化历程中，蒙牛创造了众多奇迹：仅通过三个月时间，上述五家单位就实现了总账处理、往来款核算、固定资产管理、财务报表、存货、仓存管理以及成本核算等功能模块的同时启用，快速实施；以平均每家20天实施时间的“蒙牛速度”迅速实现了对11家外埠生产性子公司复制式实施；借助软件平台，自主完成管理会计报表二次开发；成功完成了财务信息系统由核算型向管理型的转型。

　　财务考评系统包括三大战略财务考评体系：针对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系；针对各事业部财务负责人理财能力的财务负责人理财能力考评体系；针对项目负责人项目实施质量的项目投资考评体系。

　　此外，蒙牛建立了资金、预算核算与管理系统(见图4)：针对各事业部资金筹集和使用情况出台了投融资管理体系，针对各事业部的预算执行情况出台了预算执行能力评价体系。

　　扩张型财务战略是“蒙牛速度”的催化剂。该战略的成功实施，成就了蒙牛近乎神话的业绩增长。

　　一个成熟的大型跨国公司在制定中国财务战略时处处煞费苦心，体现出跨国企业战略管理中文化致胜的鲜明特点。

　　四：“全球一体化”路线图

　　文/博文

　　作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，中国也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到了这里。

　　这些被移植到中国的财务管理体系包括了会计核算体系、资金管理体系、经营管理与控制体系(预算与业绩评价)以及风险管理体系。其中，诺基亚的中国财务战略实际上包括三方面内容：一是其中国区财务战略目标的确立；二是其财务管理的体系结构与系统战略；三是其财务管理体系建立的实施战略。第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，最终帮助其达成中国区财务战略目标。

　　诺基亚中国战略目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，其成功之处就在于它的整个实施策略和步骤。

　　延伸

　　诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术，远比总部进行统一的财务管理控制要容易实现得多，在一定程度上也减少了实施过程中的抵触情绪。

　　1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备。10年间，公司销售额从10亿元增长到今天的500亿元，人员由100人增长到5000人。一家外企发展如此之快，管理方面井井有条，它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系，并支撑业务的发展呢？

　　这期间也经历了一个渐进过程。一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，惟一不同的是公司招聘的都是高水平和高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础。

　　首先，会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做；在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对账的流程、母子公司协调一致的方法以及作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策、需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定、是否具有可以协商的灵活性等等；在培训、指导的同时，还要搜集和确认本地的相关信息。当时，很多本地会计人员都是第一次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，培训非常成功和有效。

　　不久后，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件。软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表。

　　此时，诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后同意使用与诺基亚公司相同的结账时间，改变了中国本地按月度为时间单位的结账方式，改成与诺基亚全球一致的按固定周结账的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统，这个系统的建立，为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形。

　　会计核算系统的建立，前后经历了约三年的时间。诺基亚总部由此获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，这一过程对于诺基亚财务战略的形成至关重要。

　　在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监(Business Controller)，这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理管理、商业交易和预算，并同时向业务部门经理和财务部经理汇报工作。

　　在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记账和报表。他们进来后与本地财务人员共同探讨问题和解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益谈判、如何与业务人员交涉和解决问题、如何参与到经营决策、如何为企业经营管理设计财务方案等等。

　　经过两年多时间的磨合，诺基亚派来的这些财务总监逐步被本地员工取代，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的成功建立来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地。

　　其中最大的成功并非建立财务管理控制体系，而是形成了诺基亚式的管理控制体系，这一点是最为关键的，这一风格与管理理念的形成，使得日后的诺基亚全球管理指示被接受和得以有效落实。因为所有财务总监都是接受这种风格与方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理到位，执行力非常强。

　　接下来引入中国的是资金管理模式，一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程。诺基亚的资金管理要求充分发挥其资金效率，因此，诺基亚总部很早就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这项工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。

　　所幸诺基亚并没有碰到这个困难，因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结账方式并起草相关文件，同时提供结账信用担保，并根据诺基亚国际市场的资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，协助起草相关文件。

　　所有这些工作都非常专业和有价值，比如每个子公司单凭自身都很难拿到他们谈的优惠贷款。这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念，最后，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。

　　除此之外，风险管理体系的建立也是使用了同样的技术转让手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。

　　四条线的体系架构

　　总括来讲，这一套财务管理体系由环环相扣的四条线组成。第一条线是会计信息系统。这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况。作为提供信息的服务平台，系统与数据库最重要，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高。因此，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息进行会计处理，会计人员完全可以共享和外包服务。

　　实际上，财务管理最基础的工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置(会计人员和ERP维护人员等)、会计规范、会计要素编码与流程。这一系统看似非常基础，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是。这也是为什么诺基亚财务健康的根本原因，也体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节，而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这一做法也表明了企业的一种注重长期发展态势和长远利益为上的管理思维。

　　第二条线是财务控制系统。这个系统主要是由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控，都是靠这个庞大的财务总监网络来实现。

　　在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司应对竞争却如此灵活，就是因为其整体感——所有公司的目标与策略与总部完全一致和统一。同时，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。

　　对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作。财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗，使其体验不同的业务特点与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化，培养其交流与合作能力，都在其财务战略实施过程中发挥了非常重要的作用。

　　第三条线是资金管理系统。这个系统由一系列资金管理政策构成，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，具体包括：

　　1、外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作，并将仍然还暴露在外的部分由总部统一采取风险规避措施，协助子公司降低外汇风险。

　　2、融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位，预测未来1～12个月的资金流情况。每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。

　　3、结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink(NBL)和本地集中清账系统Netting(CDN)，在像中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。

　　4、银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业量身定做的服务。

　　5、客户信用管理：制订信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销；而且要避免违法行为，如不知觉参与洗钱活动等。

　　6、应收账款贴现：负责协助子公司对应收账款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。

　　上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效，风险低，完全体现了以股东价值为目标的管理思想。

　　第四条线是风险控制体系。这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定，也是财务监控的范围，由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确——为股东创造最大价值，根据股东价值模型“股东价值＝公司利润／公司风险”，利润越高股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股东价值＝公司利润。

　　基于此，诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化；通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：“公司有责任采取有效的风险管理措施(作为核心管理能力之一),支持公司完成其价值目标。”

　　明确的地区目标

　　诺基亚的中国财务管理目标应该由下面一些要点组成：能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，配合总部财务管理，协调一致发展，发挥集团财务资源的最大效率，充分发挥财务管理职能，保证本地业务的健康发展，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制订合理的转让价格。

　　这些目标的制定，关注于两个方面，一是集团利益和长远利益；一是本地利益和分配利益。因此，诺基亚可以耐心而细致地进行整体布局，深入扩展或者叫克隆成熟的财务管理模式到中国，形成全球一体化的财务管理模式和统一的战略。

　　从目标设定、体系架构搭建到实施步骤，一家成熟的大型跨国巨头在制定中国财务战略处处煞费苦心，体现出跨国企业文化致胜的鲜明特点。

　　评 论

　　从一个“数豆子”的传统账房先生，到一位具有宏观视野和精确分析能力、左右企业未来发展的战略家，差距有多远？这是一个耐人寻味的问题。

　　战略为什么失败

　　文/阳光

　　“战略为什么会失败？大量研究表明，企业在战略选择上的不当、不清晰，往往会导致执行不力，进而造成企业面对市场突变时相应变化能力衰减，最终导致公司治理失败、企业无法赢利。战略失败中最大的问题就是失败的管理和分析。” 英国特许管理会计师协会(CIMA)首席执行官查尔斯·退勒(Charles Tilley)先生在进行大量实证研究后发现，全球战略失败企业尽管经营行业不同，但在许多方面都表现出惊人的一致性。

　　而《首席财务官》杂志社自2005年年初针对中国1710位CFO所做的一项调查显示，只有52%的受访者表示会参与制订与公司战略相关的财务战略，高达40%的中国CFO把协调公司战略和财务战略之间的关系列为自己的最大挑战，其工作重心主要还聚焦在传统财务管理上，无独有偶，普华永道在对亚太区400名CFO调查之后指出，中国企业CFO在企业中尚未体现出真正的作用，大多数CFO的职能仍停留在传统的记账阶段，但面对企业的未来发展，中国的首席财务官必须成为企业中各业务部门的合作伙伴，为企业提供主动并具有前瞻性的业务分析。

　　报告特别指出，中国国有企业的首席财务官在投资者关系、财务规划和预算编制、并购和组织架构改革方面的参与及经验均显不足，72%的企业需耗时两个月以上才能完成其年度预算，一些公司虽然也编制年度预算，但该预算只作为完成销售目标和进行成本控制的工具，首席财务官的职责不能得到认可。

　　中国CFO的困境，很大程度上也折射出中国企业的困境：在缺乏健康的公司治理之前，CFO作为公司价值管理者的角色几近于“绝境求生”。在现代企业中，公司治理的组织体现是各种审计委员会的设立，经营治理则体现为战略委员会的设立，这其中战略是更为根本的因素。

　　“一家企业良好的公司治理并不能保证企业的成功。很多企业在公司治理方面花费了很多精力、时间和金钱，但整个制度却繁文缛节、条块分割，官僚主义滋生，效率低下。所以公司的治理必须与公司效率并重，公司治理必须与经营治理的平衡结合，良好的公司治理加上执行管理层所有相关人员的协调配合，才能导致一家公司朝一个正确、健康的方向发展。如果一个公司治理和业绩管理割裂的话，公司治理就会变成一种形式主义。”CIMA首席执行官罗兰克亚(RolandKaya)先生也认为，必须正确看待公司治理、企业战略和经营治理的关系。

　　CIMA作为全球最大的国际性管理会计师组织，也是国际会计师联合会(IFAC)的创始成员之一，曾与IFAC合作，在对英国、美国、

澳大利亚等10个国家的27个案例进行研究的基础上，探究企业在公司治理和战略方面的成功和失败。结果发现，无论对于个人还是机构而言，诚信都是最基本的问题，而且往往是一个单一的问题，不可能施加决定性的影响，恰恰是相关的问题联合起作用。“公司治理和战略的失败往往可以归咎为以下几个因素的失败：企业文化存在缺陷、缺乏强有力的内部控制、CEO角色扭曲和董事会无能。这当中屡见不鲜的一种情况是：一旦激进的盈利目标未得以实现时，就会发生舞弊性的会计处理方式。” 查尔斯·退勒认为(见图5、图6)。

　　CIMA的一份研究报告指出，“对安然倒下的根源进行分析后可以发现，公司高层腐败、指使下属造假只是一个表象，真相是安然不顾一切地强调收益增长和个人能动性，同时未能辅之以有力的内部控制，使其企业文化发生了蜕变—曾经积极有效的奖励演变成不道德行为的动力。”

　　专家指出，企业治理和战略之间需要获得恰当平衡 ，必须包括一个组织有效的公司治理和业绩管理。因为像董事会和执行管理层的职责和行为，目的是为了提出战略方向，保证目标得以实现，确定风险得到恰当的管理，并且保证公司的资源得到可靠地利用，而有效的战略执行对成功来说至关重要。

　　目前，西方成熟企业的公司治理已有非常完善的做法，如董事会主席、CEO、非执行董事、审计委员会、资源和薪酬委员会等的设立，可以防止公司危机的发生，但另一方面，经营治理却缺乏相应的机构或者说工具来监督战略的实施。

　　基于这一考虑，CIMA在大量企业案例调研的基础上，提出了“战略记分卡”，作为一种实用工具，它由战略定位、战略方案选择、战略实施、战略风险四部分组成(见图7)，可以用来弥补企业战略监督的空白地带。

　　其中战略定位包括了战略定位工具、审核评议的频率、精确程度、是否遗漏事项、思路是否狭隘等；战略方案选择包括：重大的战略选择、审核评议的频率、是否忽略某些事项、继续进行还是放弃、是否延误了决策等方面；战略实施包括：重要事件/大事年表/突破点/决定性的成功因素 、公布对战略完成程度的审计和平衡记分卡等；战略风险包括风险意识 、战略风险与机会、战略风险的环节以及将战略风险纳入到广泛的企业风险管理等。

　　专家指出，中国企业走向国际化过程中的战略风险必须进行正确的评估。麦肯锡最近的一份报告显示，中国企业非常欠缺国际市场的营销技能；有的企业急于扩大规模，在收购其他公司的时候出价太高；还有的企业希望打自己的品牌，但却又无力建立自己强大的品牌；另外，政治势力也可能影响到海外收购，比如中海油竞购尤尼科受到的阻挠，这些风险必须要在进行评估并且加以管理之后，才能最大限度地保证企业战略不会失败，而所有这些，都离不开一群具有丰富的专业知识和职业经验的财务战略家。

　　从一个“数豆子”的传统账房先生，到一位具有宏观视野和精确分析能力、左右企业未来发展的战略家，差距有多远？这的确是一个耐人寻味的问题。