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2005年度“中国式咨询”管理论坛。2005年12月06日第三场论坛：游离与融合——关注咨询中的价值转移。以下为中国式咨询第三场分论坛实录-执行还有多远：
主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)：
谢谢王老师，我们有一个媒体的朋友要向嘉宾提一个问题，我们请汪总自己来介绍一
下你的问题好吗。
汪总(中国管理传播网CEO)：
我来自于中国管理传播网。我们有一个客户，是江苏一家民营企业，大概有10多亿的固定资产，他们请过很多知名的咨询公司，在合作的过程中，客户感觉咨询公司提供的方案都非常不错，但在执行过程却出现很多问题，尤其在深入执行的时候感觉问题越来越多，以至于后来开始怀疑自己是否选错了咨询公司。
基于以上的情况，我个人觉得在选择咨询机构时没有最好的，只有最合适的。这种选择的标准应该分三个层面：
第一，咨询公司对企业所在的行业环境和政策背景比较熟悉；
第二，咨询公司是否对企业有非常深入的了解；
第三，咨询公司是否具备了为这个企业提供服务的专业技能。
刚才谈到一个比较真实的案例，那么如何才能在执行方面做得更好呢？同时我也了解到很多客户会花大量时间和精力放在选择咨询机构上，那如何才能选到适合自己企业的咨询机构呢？我想请在座的各位嘉宾与我们分享一下你们的观点，谢谢！
主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)：
我们先请咨询公司的专家来谈一下，刚才说到三个理由。针对这样一个现实情况，我们专家能不能给出什么样的建议？王老师？
王希苏(IWNC集团首席管理顾问):
执行不好有各种各样的原因，有可能是咨询公司的原因，也有可能是自己的原因，最好的办法是两者坐在一起，共同研究解决方案。选咨询公司就像找好医生一样，最好也找一个有品牌的公司，他们对客户负责。你刚才讲的三个标准非常明确，第一对行业了解，第二对企业了解，第三他是否有这样的能力。能力要从他的历史来看，做过没有，做成功没有，有谁能证明。如果你是第一次跟他打交道，你的选择一定是谨慎的，可以选择几家公司来谈。选中之后，如果有能力，作为长期的合作伙伴最好。
客户选择咨询公司总是有风险的。举个例子，我们有一次谈一个很大的单子，谈判时间很长，等我们拿到时，几个资深顾问离开公司了，客户当然不知道。最后我们派出去的人不是原来承诺的人。从客户来说，尽量考虑周全些。
主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)：
谢谢王老师，我们再来听听洪先生的建议。
洪文明(科尔尼咨询公司(中国)咨询经理)：
客户在选择咨询公司时，我觉得有几个标准可以参照：
第一，是否有跨行业的咨询经验，是否有丰富的理论、数据支持；
第二，是否对企业有比较深入的了解；
第三，是否有专业的咨询能力和成熟的作业流程也是很重要的；
第四，咨询团队是否优秀，其实有时项目团队的综合能力甚至比这个公司的背景还重要，要注重咨询顾问的专业能力和沟通能力等。
傅强(智囊传媒总裁)：
我说说我的观点，这个问题确实很经典。
我自己也有一个经验。四年前我们企业也遇到很多的问题，后来参加了一次德鲁克的“卓有成效的管理者”培训，回来之后我跟我的员工来讲，我们的组织很有希望！因为我们犯的不是疑难杂症，都是一些企业通犯的毛病，因此都是有办法可以解决的。
其实，很多中小企业在运作的过程中没有时间去考虑自身的问题，也没有时间总结与学习，针对这样的企业，我给他们一个建议，我觉得他们不需要传统意义上的咨询公司，而需要咨询公司给他相应的产品，然后共同思考、共同成长。咨询公司则应该发挥一个保健医师的作用，不断指点企业，不断跟踪企业的成长。
卢汉(北京亿搜时代网络公司总裁/原汉普管理咨询中国公司副总裁)：
咨询公司发挥一个“保健医师”的作用，那病人总是有有钱的病人和没钱的病人。从产业发展的角度看，这两类人都需要提供服务。
当然我们有不同的服务方式，比如标准化、长期顾问式的服务。比如刚才王总提到的江苏那个客户，当你的团队出现问题，我们可以顾问的方式定期提供一些培训、学习和辅导，就像企业的法律、财务顾问的工作一样，持续帮助客户改进。咨询业的服务形式不只有项目型，服务内容和形式都需要创新，创新是才能够占得先机。
璐羽(中国科技咨询协会秘书长)：
其实我觉得这个问题是中国咨询业面对的特别普通的问题。10年来很多客户都在问我这样的问题，其实这也是我们今天要讨论的问题，中国咨询业的价值到底在哪儿？
曾在一个战略研讨会上，科技部徐冠华部长提出了21世纪之初，我国咨询业的发展要加强三个能力的建设。咨询业要发展不仅仅是咨询业本身的问题。这三种能力建设我觉得对回答您的问题比较有效。
第一，政府监督、激励以及使用咨询服务的能力。我觉得这个能力仍然还没有做到位，包括行业管理，行业咨询协会的管理。
第二，咨询机构自身的服务能力。如果你提供的服务不行，那它的价值就体现不出来。
第三，客户接受服务的能力。咨询专家提供一个很好的解决问题的方案或者提出了很好的建议，或者咨询专家还能帮客户执行，但客户不能认识咨询的价值，或者他根本没有咨询意识，他就不会想到找咨询机构协助他解决问题。
对整个咨询产业来讲，政府监管以及使用咨询机构的能力很重要，就我们现在讨论的问题，我个人认为后两个能力对你的问题更重要：
第一，咨询公司要有自己独特的服务能力。其实有的咨询公司现在已经有比较强的服务能力，但是他的服务能力在某些方面体现的很好，就并不是对所有的客户都表现为服务能力很强。可能大家觉得麦肯锡的服务能力很强，我想麦肯锡的咨询服务也不是百分之百成功的。它有很多优势的东西，很多理论和经验的积累，但是并不适合每一个客户，这一点客户要知道。并不是说要找最好的咨询公司，而是要找最适合你的咨询公司，但如何找到最适合你的咨询公司对所有的客户都是一个挑战。寻找咨询服务是有风险的。你可能遵循很多原则和程序选择了咨询公司，但你选择的这家咨询公司可能并不是最适合你的。
第二，客户要有选择咨询公司的一些方法和技能。帮助客户怎么选择最适合你的咨询公司，这也是我们协会一直帮助探索的工作。当然我们在亚行援助下，已经作出了选聘咨询机构和专家的指南，我们协会也可帮助客户提高这样的能力，在协会的网站上，可以找到这样“指南”，如果必要协会可以免费提供这样的培训工作。
另外，你选了咨询公司，合同谈的也比较好，咨询公司在你遇到问题的方面很有经验，也做过很多这样的项目。但如果客户不配合，你的很多信息对他都是封闭的，他就不能很好的了解你机构情况，因为咨询专家不可能从非正常渠道获得您机构发展的信息，也就不能提出最适合客户机构的解决方案和行动计划，咨询的价值就会受到挑战。
客户与咨询公司沟通合作是咨询价值能否实现的另一个重要因素，但沟通合作是双方的。我们很多咨询公司进入客户组织后经常会发生一些很怪的现象，这里并不是谴责客户。有的客户认为咨询公司来了，给一些资料，介绍一些情况，咨询专家就能开出神丹妙药的药方，这样的认识可能有问题。咨询专家的优势是站在相对比较客观的角度上，从第三方的角度，借助自己的专业工作知识和经验，提出解决问题的基本建议，我想最有经验的咨询专家虽然可以从一些点点滴滴现象中发现问题，比如一进会场，会场的布置、人的穿着等，能有一些专业的敏感。但他必须是站在专业的从第三方的角度帮你分析你的问题，但这种分析必须是互动的，如果不互动，即使咨询专家分析的问题很对，但客户并不接受他的分析，问题就不会被客户认识到，或者没有认识这么深，那下一步的执行肯定是失败的。优秀咨询专家与一般咨询专家的区别之一，就是好的咨询专家可以与客户进行良好的沟通、拥有良好的合作技能，在这样的基础上双方建立彼此的信任，这是实行最后咨询价值的关键一步。
在合作、沟通的基础上，咨询公司要拥有自己的专业服务能力以及团队的合作精神，在认真分析问题，并与客户形成一定的共识。下一步咨询专家的任务就是将分析问题和解决问题的技能和方法有效地转给客户的相关工作人员，这对我们咨询公司有很大的挑战。咨询专家可能什么都知道了，也知道怎么做了，但是你的技能转移工作做得不是很好，你离开这个公司，这个公司又回到原来的路子上，咨询价值照样体现不出来。也就是说到执行层面，执行的好不好，虽然不完全取决于咨询公司，但咨询公司也有一定的责任，帮助客户实现变革这是咨询专家的责任，当然这也要看咨询合同的约定了，如果客户只要求提供一个解决方案，在执行方面就不需要咨询公司介入，但你提供的方案一定是可实施的。
比如说河南的一个客户，解决方案提出之后，他让咨询专家作为他的副总裁协助他来执行咨询建议。在咨询工作中，咨询专家会在不同的情况下，扮演不同角色，例如有的是促进者，有的是辅导者和指导者，也有的是教练。在咨询过程中，咨询专家扮演的角色和发挥的作用可能是不一样的，但是最基础的角色可能是提出解决问题的建议或者方案。
所以，我想在这里头不能只单纯谈咨询项目执行的成功与失败，也就是说不能从咨询项目执行情况为标准来评价咨询的价值。当然的这本身更重要的是职业化的、很复杂的问题。这个问题提得很好。我希望我们咨询业本身需要思考，我们采用怎样的方式，扮演什么样角色才能有效促进客户实现咨询最大价值。
在中国咨询界中也普遍存在一个现象，我并不是说谴责高效，但目前高效与浮躁有些混饶。拿项目，拿完成项目，至于项目的效果怎么样跟我没有关系，很多人都在跟我谈这个问题，咨询工作要完成的目标是什么？这一点很重要。前期要建立项目的目标，我们的目标如果是在提升客户的实在价值上，比如说管理效果的提高，物流管理要把物流效率提高多少，有定量的话，他就追求目标。在目标上采用什么样的方法进行咨询，使用什么样的工具都是为这个目标服务的。为目标服务才能保证客户价值最大化，而不是说我给你做一个项目，我做完就走，这就是职业化和非职业化的区别。
我们在协会里边一直强调咨询服务的职业化，就在于他怎么追求客户最大价值的实现。当然在追求客户最大价值实现的时候，是在不能违背社会基本的责任，不能违背公众的利益，不能违背法律，不能违背社会道德性的事情前提下，你怎么实现客户的最大利益。
因为变化，我们咨询服务能力也在不断提高，我们的客户也在不断成熟，我们政府认识这个产业的能力也是更加强。
主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)：
谢谢璐秘书长。请王总再给一些建议！
王颖(理实国际董事/北京理实佳讯管理顾问公司)：
补充一点，璐羽女士对咨询行业是积极的推进者，付出了艰辛的努力，最后一点也是呼吁我们媒体关注咨询行业能够多一些宣传。针对前面的我想补充一点东西。
第一，我根据十年咨询经验发现，中国的大部分客户真的不清楚自己要什么。刚才谈到科尔尼跟国外客户做的时候，觉得容易做的原因往往国外客户知道需要什么，他清楚咨询公司能够给他带来什么，大家就不一拍即合就做起来了。国内的需求非常笼统，很多客户不清楚需求什么。真正能够得到什么不清楚，这需要一个教育客户的过程，这不仅仅是咨询公司，也需要包括媒体多参与。
第二，针对如何选择咨询公司，前面的5点，需要补充一点就是费用的问题。客户的愿望到底支付多少费用关系到选择什么样的咨询公司。
汪总(中国管理传播网CEO)：
补充一下，刚才我所说的企业他愿意付钱。
王颖(理实国际董事/北京理实佳讯管理顾问公司董事长)：
这就要看付多少了，1000万就找科尔尼，500万就找理实好了，呵呵。
中国的客户非常容易走极端，中国的文化里边有这样的因素，一类是认为咨询公司什么都能做，然后你来了尽量少花钱什么都让你做，其实错了，很多事情一定要客户自己做，效益才是最大的。什么事情都让咨询公司来做往往得到的就是一堆纸。
再一个情况，就是客户什么都不信，咨询公司甚至是上级派给他的。如同病人一样，他病了不愿意治病，结果老母亲找了医生来给他看，他不愿意看，好不容易开了一个方子，他不去拿药，咨询公司帮助去取，拿回来了他还不煮，咨询公司帮助煮，煮完了他还不喝，咨询公司把他灌进去。
上一次我们就强调这些观点，一定是咨询公司和咨询客户都有问题，都需要改变，都有不足的地方。当然我们更多的在探讨咨询行业需要怎么改善。
当然客户自己也需要反思，找了一大堆的咨询公司，花了一大堆的钱到底要干什么，自己真正的需求是什么，什么样的咨询公司更适合自己，如何和咨询公司合作更好等等，客户也需要提高这方面的能力。谢谢！
主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)：
各位专家都给出了不少的建议，希望对这位客户的选择能够有所帮助。洪先生有观点补充？
洪文明(科尔尼咨询公司(中国)咨询经理)：
说到费用的问题，刚刚我们有一个重组的案例，说有50亿的预算，那我们把50亿的1%来保证99%的有效，这合算不合算？他们说应该是合算的。
刚才还提到咨询机构角色和作用问题，我还有其他三个角色想提出来，也是值得考虑的。
第一，把客户当成运动员而不是病人，咨询顾问则扮演教练，这样才能够最大化实现客户的潜力发挥他的作用。
第二，公立方的角色。有些企业管理者知道自己需要做什么，但内部执行时却有争议，这时需要一个公立的第三方来支持。
第三，参谋的角色。咨询机构向客户提供一些有参考价值的思维方式和分析框架，然后客户参考这些意见最终形成自己的思考和决定。
主持人(北京理实佳讯管理顾问公司副总裁 陈清文)：
谢谢洪先生！
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