经济导刊：人力资本是企业竞争优势最后资产

　　关于人力资源管理，有着太多的神话和猜测。

　　那些全球著名的企业为了提高企业运行效率，在诸如存货追踪、物流、客户管理和财务管理等方面积极地尝试着各种领先的工具和方法。相对而言，绝大多数企业在人力资源管理策略及衡量手段方面却似乎显得非常原始。几乎没有公司能够确切地了解他们在人力资源管理项目中的投资收益率有多少。而对于能够全面提高经营业绩的人力资源管理策略而言， 情况更是如出一辙。

　　竞争优势的最后一项主要资产

　　每家公司都有各自的有形资产(金融资产和实物资产)和无形资产(

商标、客户关系和员工)。过去，有形资产是竞争优势的主要来源，但是，它们已越来越无法体现其区别于他者的特殊性或特殊优势。举例而言，管理人员在不久以前，还会拼命争取公司运营资金。可是现在，即便是在严重的经济衰退期，资本流动还是比以前容易得多。2003年年初，虽然经济状况明显委靡，但是各家公司依然能拿到所需资金，大众汽车(Volkswagen)向中国的新生产设备投资9亿美元，马里兰一家新开连锁餐馆Chicken Out获得了2100万美元的私人融资。畅通的融资渠道已经无法赋予一家公司任何的竞争优势，也无法将之和竞争对手区别开来。

　　科技所体现的竞争优势也同样无法持久。最先采用新技术的公司原来可以持续拥有竞争优势好几年，比如联邦快递(FedEx)的物流追踪系统。如今，新科技带来的优势转瞬即逝。一家公司的科技很容易被别家公司获得或模仿，这使得科技不再是优势，而是必需品。

　　同时，日趋激烈的竞争引发了一些从前无法想像的事情：小公司和大公司开展较量，发展中国家与发达国家同台竞技。苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)就好比当代的罗伯特·布鲁斯①(Robert the Bruce)，杀入英国购买西敏寺银行(Nat West)，目前正向海外拓展。智利将它的反季节产品运到北美市场上销售，终年持续吸引着北美市场。森林实验室公司(Forest Labs)在医药界一夜间崛起。中国实行改革开放，进入了崭新的经济时代……一切再也不能像从前那样想当然了。

　　因此，早期能够创造价值并带来竞争优势的资源，例如畅通的筹资渠道、科技、规模经济等，其重要性已经大大减弱。而剩下的尚未得到开发的最后一项优势资源，就是绝大多数企业最大的无形资产：人力资本及企业的人力资本管理系统。虽然很多公司例行公事地宣称“员工是我们最重要的资产”，但是多数公司却没有付诸行动。无论如何，在知识和客户关系变得越来越重要的世界里，集公司的知识、工艺技术、创造力和经验于一身的人力资本正逐步显示出其重要性。

　　然而，一个出色的员工团队本身不构成资源优势。真正的竞争优势不仅仅来自员工，还要取决于管理他们的方式。我们把这套管理手段、政策和实践统称为公司人力资本策略。该策略，也就是人力资本管理系统，是能够为公司赢得持久优势的最后一项资产。

　　人力资本管理策略是企业管理全体员工的一切行为的总和，它与企业的商业模式或经营战略一样，对企业同等重要。

　　六大基本要素

　　人力资本策略一共包含六大要素，它们对企业的经营成果有着举足轻重的作用(见图1)。

　　员工。从管理人员到收发室员工，员工的个性和素质都会影响到公司业绩。特别是，该要素不仅代表了人力资本本身，而且还综合了员工带入公司并逐步显现出来的个性特征。

　　工作过程。工作流程和方式对公司业绩有着直接和间接的影响。同行业的两家公司也许会采用截然不同的工作方式。例如，通用电气公司用流水线来组装喷气发动机，而阿里逊公司(Allison)则采取了工作小组的方式。不同的工作方式对员工素质提出了不同的要求。

　　管理结构。该要素表现了企业如何通过不同的管理维度来指挥员工工作，这包括管理指示(高维控制)和个人判断(低维控制)。

　　信息和知识。企业信息和知识流也能够提高生产力。该要素包括内部交流(由上至下、由下至上、平级之间)和外部交流(与客户、供应商和调节员等人的交流)。

　　决策。该要素的重点是影响到企业策略、运营、财务、营销、销售等主要方面的重大企业决策(而非日常工作决策)。

　　奖励。企业的奖励机制体现了人力资本策略的激励因素，包括激励员工努力工作、创新发展的各种财务和非财务激励因素。

　　所有企业的人力资本策略都包含了上述六大要素。企业根据各自情况对六大要素进行合理组合，不同的企业采用不同的组合方式以达到最佳效果。

　　六大要素是作为一个有机系统共同运作的，它们相互影响、相互制约、相互补充。当然，人力资本策略存在的环境里包含了更庞大的系统，就好比一个家庭系统存在于更为庞大的社会系统、生态系统和政治系统当中。公司的人力资本系统必须适合并补足公司的其他系统，例如市场、企业模式、金融资产和实物资产(包括技术)的管理策略等。有效的决策必须考虑上述所有系统。

　　在企业模式和市场环境下，人力资本系统决定了一家公司独一无二的内在特征，并带来了两个强有力的竞争优势。首先，公司的人力资本相对而言比较稳定，比技术和金融资产更为持久、稳固。其次，因为公司环境和管理目标有其独特性，成功的人力资本管理系统是难以抄袭和模仿的。实际上，甲公司的成功经验往往不适合乙公司。不乏东施效颦者去盲目模仿成功者的一两招“绝活”，结果却未能得到任何竞争优势的实例。为什么？因为成功公司的“绝活”是其由各种相关实践和标准组成的有机系统中不可分割的一部分。只有在整个系统的共同作用下，公司才能获得巨大成功。因此，盲目模仿一两个毫无关联的管理方法无异于隔靴搔痒，但结果只有两种可能：第一，抄袭的方法虽然管用，但收效甚微，并未带来任何竞争优势，因为既然该方法如此容易模仿，很快就会变成新标准被其他公司纷纷采用；第二个结果就是失败。后者的可能性更大，要么悄无声息地收场，要么一败涂地。因为抄袭者无法全盘照搬其他影响被抄袭公司管理方法的环境因素。也就是说，抄袭来的方法不适合抄袭公司的具体环境。

　　我们的研究表明，人力资源管理的两个竞争优势—持久性和独特性(无法模仿性)，同样适用于同行业的激烈竞争者。设想一下，如果要抄袭成功对手的整个系统，结果会怎样？例如

宝马汽车公司决定，取得最终成功的惟一途径就是转型成为另一家丰田汽车公司，借此把丰田彻底击败；或者美国甲骨文公司(Oracle)突发奇想要模仿微软公司(虽然这根本不可能)；又或者日本小松公司(Komatsu)决定效仿美国卡特彼勒公司(Caterpillar)。

　　上述假设中的所有抄袭者都需要花上好几年的时间来效仿自己的对手。它们将不得不改变自己多年来的标准、工作方式以及政策，不得不根据新策略改变员工，不得不改变培训内容让员工学习新型工作方式。在得出结果之前，大范围的混乱局面不可避免。即便效仿得以继续下去，至少也要花上好几年的时间才会有结果。可笑的是，改变企业模式比改变人力资本策略更加容易。

　　因此，那些能够合理运作人力资本管理系统的公司拥有突出的竞争优势。它们能够利用自己最大的资产来创造更好的业绩，同时还不用担心竞争对手会抄袭自己的成功经验。这就是发挥竞争优势。

　　三大关键问题

　　综上所述，人力资本本身、其持久稳固的特性及其带来的竞争优势促使企业内部人士力争更好地评估员工业绩，积极寻求有效的激励措施。在企业内部，长期以来公司都是从宽泛的财务角度(员工平均收入)、个人表现或实际操作水平(每小时工作量)来评估生产力。这些评估方式简单易行，但是它们无法体现管理方法和管理效果之间的联系。问题的关键在于：要想充分利用人力资本创造出更大的价值，提高管理效率，更加有效地预测管理效果，企业应该如何去做？

　　去了解一下，就会发现各公司的员工管理策略、实践和政策中采用的都是企业中最糟糕、最不可靠的业绩评估方式。这样一来，很难知道哪些管理方法奏效，哪些毫无用处，因为其中毫无科学依据可循。然而，企业的其他关键领域的情况却截然相反。经济学家给首席财务官们提供了可靠的方法来优化金融资产的使用，应对各种财务危机。在企业运营方面，统计质量控制和工艺学提高了产品质量，缩短了工作周期。由于上述先进手段，如今各个公司的实物资产和金融资产都得到了较好的管理和有效的评估。因此，大多数经理都能够较好地回答有关实物资产和金融资产方面的问题。他们很清楚评估的对象，手中也有相应的评估工具和系统。他们制定了追踪和评估企业活动的系统方法，但是人力资本却没有得到同等待遇，因而企业无法对人力资本的大规模投入做出明智决策。

　　正是因为人们忽略了人力资本管理中的基本问题，公司最后只好对人力资本投资和收益方面的诸多分歧睁一只眼闭一只眼，可是对其他资产却严格得多。

　　变革的障碍

　　阻碍变革的基本障碍共有四个：

　　第一，没有真正认识人力资源是最大资产，人们普遍认为员工只不过是运营成本，而非能够进行改革和调整的价值创造之源泉(这一点从未得到过承认)。因此，人力资本开支常被当作成本进行最小化处理，而非当作投资进行最优化对待。虽然从财务角度出发，全体员工被看做固定支出，可是在实际操作过程中员工却完全不是固定的。

　　第二，没有人真正拥有人力资本，人力资源部有重要的管理职责。它协助招聘新员工，负责员工培训和发展，负责向高级管理层提出奖励和其他政策的建议。最优秀的人力资源经理就好比公司顾问，但是他们的最终目的绝非是对企业的全体员工负责。

　　谁会从战略高度考虑员工问题？谁能保证公司的人力资本策略和企业模式相契合？谁会评估员工对公司业绩的影响？单凭掌握钱匣子是远远不够的。给劳动力成本以适当的回报会事半功倍。对多数大型公司而言，哪怕只是多了百分之一的奖励，都将会给公司直接创造出数以千万美元的收益。

　　第三，许多政策和惯例都是单独制定的，彼此之间缺乏联系。所以，有时候公司在选拔领导层的时候没有考虑公司模式，在实行福利政策时不考虑薪酬，决定奖励金额的时候又没有和业绩表现准确挂钩，在决定管理范围的时候忽略了员工安置模式等等。结果造成了这些决定之间彼此孤立，完全忽略了公司环境。公司犹如一个系统，但是大多数系统的管理就好比散沙，各事物之间孤立分散，缺乏联系。

　　第四，对管理层最具挑战性的问题就是，长期以来缺乏行之有效的内部评估措施。为了填补这项空白，公司常常求助于其他方法。于是，直觉、传闻逸事或披上了“真理”外衣的管理

神话(因为找不到更好的方法)，便成了决策的依据。

　　正是因为缺乏专门的评估手段，最常用的评估方法就是参照别家公司的标准。这是一个“自然而然”的过程。人们很自然地想拿自己和他人做一番比较，但是，这种方法有其局限性。

　　人力资源管理新方法

　　我们认为，现在人们看待和管理人力资本的方式也处于类似变革的边缘。这套新方法评估了企业业绩的激励因素。更重要的是，它赋予领导决策层足够的预测能力和自信去预见公司的人力资源决定对未来的影响。

　　要想取得更好的业绩和突出的竞争优势，方法就是根据规律建立起三个核心原则。

　　第一，坚持系统思考。人力资本策略必须符合企业模式，这两方面的决策互相影响、互相牵制。如果彼此之间孤立，必定会两败俱伤。而且，二者应该符合市场现实，即公司客户、所处的竞争环境和规范环境。

　　第二，搜集正确的事实。不仅要依靠外界资源和内部观察，还必须深入企业内部，根据人力资本管理模式和业绩导向来获得新的启示。

　　第三，锁定价值。成本削减的幅度有限，可是价值创造的潜力无限。注意寻找平衡点。

　　员工流动的因果关系

　　一家全球制造企业ProductCo公司(我们姑且这么称呼)的CEO正面临众所周知的苦恼问题。新产品的推出没有及时跟上计划，破坏了公司的营销计划，许多产品正受到质量问题的困扰，客户满意度正在下降。

　　为此，公司开展了一次内部调查，寻找根本原因。

　　调查发现，所有的问题都有人力资源方面的原因：缺乏足够的能力来掌控关键的技术领域。经理们纷纷另辟蹊径，调换自己的工作，从企业的一个部门调到另一个部门。快速的人员流动带来了一系列出乎意料的负面影响：负责新产品设计、生产和营销的新人无法适应新工作的细致要求，无法达到公司的高标准。

　　分析人力资本数据证实了处于关键管理职位人员的高流动率。经理们每隔两年更换一次工作，职位越高工作换得越频繁。由于管理者的“在位时间”(time in position)十分短暂，相应的产品、设计和营销等领域的技术知识无法互相补足，熟练掌握。实际上，公司内部精英人员的高速流动正是造成质量和产品拖延问题的重要原因。员工并没有发展能够提高工作质量的特殊技艺，结果公司政策把最优秀和最聪明的员工培养成了多面手，却未能让他们充分发挥才干，深入钻研，从而提高产品质量。

　　新经理上任后常常会改变项目方针，因为他们往往推翻上任经理的决定，而代之以自己的决定。

　　情况为什么会变成这样？我们在ProductCo公司的精英策略中找到了三个原因。如果孤立地来看，每个因素都能促进人力资本的合理发展。可是三者合一，就会带来人们不愿意看到的破坏性结果。

　　第一个原因是偏爱企业专门型人力资本，而不看重通用型人力资本。企业采取的策略是，所有的空缺职位都应由内部候选人担任，无意中造成了企业内部人员流动量过大。每个经理的晋升或平级调动都会造成一个职位空缺，该空缺继而又引发其他的人事调动。其实原本只需从外部招聘几个人就能够解决这个问题，但是这却有悖于企业高层领导的想法，他们认为企业里成长起来的员工富有“生产力”，并且“了解业务”。但是，事实却截然相反。

　　第二个原因和激励因素有关。公司的奖励机制比较倾向于领导阶层。实际上，奖励机制反映了典型的“竞赛”式职业模式，晋升机会和物质奖励有着极为相似的标准。升职获得的奖励大大超过了工资提升额，而不管其在普通职位上的业绩发挥多么出色。这就极大鼓励了经理们纷纷寻求升职，而不愿一直待在能出色发挥能力的岗位上。但是，升职的几率很小。

　　面对着渺茫的晋升机会，很多人另辟蹊径谋求升职。他们很快发现平级调动是最佳途径。野心勃勃的经理们竭尽所能寻求平级职位调动的机会。这虽然拓宽了他们的视野，使他们对产品开发、设计和营销等业务有了宽泛了解，但是却无助于他们深入钻研专业知识而成为某一领域的专家。

　　升职机会鼓励员工在现有岗位上努力工作。在某些公司，这是最行之有效的激励方式，鼓舞员工出色发挥，帮助培养出对公司发展、生产和营销周期意义重大的企业专门人才。同时，人力资源部帮助促成职务晋升不仅提高了员工满意度，也推动了人才发展，这正是每个成长中的企业所需要的。

　　波士顿舰队金融公司是一家地方银行，员工超过4万人。这些年来，它依靠野心勃勃的收购和合并策略，发展十分迅速。1998年波士顿舰队金融公司碰上了大规模的员工流失。调查显示，其员工流失率几乎是行业平均水平的两倍，某些项目组的流失率甚至超过了40%。大量的员工流失让公司蒙受了巨大损失。

　　公司的人力资源部门对员工流失做了一段时间的追踪调查，主要通过离职面谈和员工调查来了解员工的离职原因。这些传统方式指出，造成员工流失的主要原因有两个：工作量过大，工资过低。波士顿舰队金融公司因此推出了新方案，旨在缓解工作压力，尽可能地调高工资。然而，流失率依然持续上升。公司决定试试别的方法。

　　备选方法之一就是，观察长期内员工流失的实际情况和规律，看看是否存在着客观先行条件，导致跳槽行为的发生。这要求对员工跳槽行为进行统计模型分析。每天，这家银行的员工都根据不同的具体情况，决定自己的去留问题。观察这些情况并非难事。某些员工所在职位的劳动力极为紧缺，有的则相反。有的员工所在的部门规模比较大，有的则比较小。某些员工的工资水平和市场价格持平，有的则远远高于市场水平等等。

　　分析结果揭示的跳槽原因和跳槽员工在离职面谈时所说的情况存在极大的差别。

　　从人力资源部的资料中搜集的事实帮助人们认识并量化各种员工特点和管理方案对于员工流失的影响程度。令许多管理人员惊讶的是，结果证实，工资水平对员工流失的影响程度最低，这大大有别于离职面谈的调查结果。根据分析，挽留员工的真正原因不是工资水平的高低，而是和职业发展有关，例如在波士顿舰队金融公司的升职、工资增长水平、工作数量、经验范围大小等等(见图2)。很明显，最有效的挽留员工的因素就是近期内的升职。如果最近一年内员工得到晋升，那么在其他条件相同的情况下，这些员工较之其他员工的流失率要少一半。分析还显示，那些在同一岗位上工作超过两年的员工，其跳槽的可能性最高。实际上，这些员工的流失率一直在迅猛上升。其实只需要调动他们的工作，即使他们没有升职或工资没有显著增长，他们的流失率也会减少许多。

　　管理层人员的稳定性也有显著的效果。如果某位优秀的管理人员离开了企业，员工流失几率会翻一番；给企业造成负面影响的是优秀员工的离职。

　　通过这些分析，波士顿舰队金融公司管理层做出的具体决定如下：

　　·关注业绩突出的管理人员，强调聘用待遇中最为有效的挽留员工的因素，例如晋升和职业发展。

　　·把重点放在职业发展上，拟定相关方案，帮助提高员工技术，丰富工作经验。

　　·对临时员工，要向其强调发展为正式员工的职业道路。

　　·不要让优秀员工在同一岗位上工作时间过长。每隔一段时间调动优秀员工的工作，把他们安排到更好的新工作岗位。

　　波士顿舰队金融公司开始着手挽留员工。仅仅用了8个月，波士顿舰队金融公司的临时员工流失人数就降低了25%，正式员工流失人数减少40%。3年后，统计分析模型的结果显示，其挽留人才的策略依然成效显著(尽管并购行为容易导致员工主动辞职)。其中，挽留高级管理人才策略的效果尤为明显。

　　只要知道自己的人力资源方案和策略对员工产生了积极影响，人力资源经理和业务经理常常就心满意足了。例如，如果增加培训投资提高了生产率，那么只要知道这些投资产生了正面效果，就足以证明增加投入的举措是正确的。

　　锁定价值

　　和其他资产一样，人力资本也是能够带来经济回报的投资。当回报为正—也就是当效益超过了成本，资产就创造出了真正的价值。调换员工的工作岗位、投资培训、重新制定工资和激励措施等手段，都能够提高公司创造价值的潜力。

　　遗憾的是，绝大多数主管人员倾向于把人力资本看做成本，而不是创造价值的资本。因此，他们把人力资本当成本来牢牢控制，尽可能最小化其投入。会计惯例通常把对员工的投资当做开支而不是资本来处理，从而造成了对人力资本的错误认识。实际上，许多公司用基本工资、浮动工资、福利和支持服务来衡量人力资产的成本。但他们迄今为止未能评估出该资产的价值。如果管理者无法评估自己管理的资产，那一定会出问题的。

　　在企业低谷时期，把人力资本当做成本来管理通常是不可避免的。但是这个做法有明显的局限性：成本到达底线之后，就无法再继续缩减了。美国学者戈茨(Gertz)和巴普蒂斯塔(Baptista)也指出，公司“不能只靠精简策略来取得成功”。他们指出，削减成本的手段 “人人都会”，但它无法为企业保证可持续性的竞争优势。

　　任何成本削减都有其底线，然而，人力资本的潜在价值却没有止境。例如，某公司把某位看似懒惰散漫、游手好闲的员工安放到研发部门，也许能够节省下5.5万美元的成本。可是恰恰是这位看似碌碌无为、默默无闻的员工，也许会有一番惊人作为：他研发出的产品系列年创收高达上亿美元。这个例子也许有点夸张，但是，它说明了一个道理：把重点放在成本管理上，结果惟有失败。可是，人力资本管理创造的价值没有止境。那些注重员工无形价值的投资者在制定公司股价时，就认识到了这一点。

　　有效管理人力资本的重要原则是锁定价值。计算员工的成本很容易，但要计算人力资本实践和特点所能创造的价值，对我们来说不仅很困难，也很陌生。但是如今价值评估已经能够实现了。要认识什么样的人力资本实践和特点能够创造价值，我们就必须掌握事实，而不是靠假设和期望。

　　什么是人力资本策略

　　人力资本是企业劳动力的技术、经验和知识的集合，是生产劳动的源泉。既然人力资本是一种资产，所以人力资本策略就是资产管理的一种形式，亦即保证和推动员工实现商业目标的管理方式。人力资本策略就是行动蓝图。

　　一个独特的企业策略也会对应一个独特的人力资本策略。盲目模仿只会徒劳一场，因为抄袭而来的劳动力和激励措施无法迎合企业需求。

　　很多企业没有一个清晰的人力资本策略：它们无法规划出蓝图。但是，这并不意味着它们没有策略：不管是因为疏忽，还是进行了精心设计，每个公司都有自己的策略。这些策略就是历年来零星的管理决策的集合，这样的大杂烩所包含的实践内容十分松散，大大束缚了企业的手脚。

　　影响人力资本的实践超过了传统人力资源所涵盖的范围。实际上，许多实践都掌握在一线经理甚至是顶级主管的手中。例如，工作的安排和技术的配置几乎都与人力资源部无关，可是这两者都影响着劳动力的生产力，而且对于许多传统的人力资源惯例的设计(例如招聘、培训和奖励)有着深刻的含义。所有的员工管理计划都应该考虑到这两点。相似地，决策结构，尤其那些战略性决策的结构，应该是管理者思考的基本出发点，而不是传统人力资源的关注点。管理上很少有什么领域会对员工行为和业绩产生更大影响，这种领域自然应该是人力资本策略中服务于企业的部分。问题在于，许多方面都是有关企业如何塑造和发展人力资本的，但在这些方面的具体实践却很少有人关心。结果是，人力资本管理杂乱无章，缺乏连贯性。如果企业能够制定出连贯的人力资源策略，那么其竞争优势将不言而喻。

　　清晰而连贯的人力资本策略必须根据企业特点调整劳动力特征，并把管理目标放在优化生产力上。

　　(季红摘编自《优势何在》中信出版社出版)

　　链接

　　人力资本有两种基本形式。第一，通用型人力资本，亦即员工具备的特点和素质对于现任雇主和潜在雇主都很重要。他们带着通用知识进入新公司，然后通过各种形式来提高自己的才能，比如通过公司外部的在职学习来赢得新学位或专业资历。这些资历能够让他们在现任雇主或新雇主的公司里提高地位。通用型人才更容易实现不同业务部门和不同公司之间的调动。

　　第二种形式就是专门型人力资本。它体现了对特定企业具有独特意义的员工价值，并随着员工任职期限和经验的增长而与日俱增。企业内部培训和相关职位间的结构性调动计划能够加速提高此类人才的价值。企业专门型人才以自己对其赖以成长的公司的特殊价值而区别于他者。因此，相对而言，企业专门型人才不太容易进入其他公司。

　　要取得成功，不同的企业对通用型人才和专门型人才的搭配也有着不同的要求。没有哪一种永远是最好或最正确的。即使是在同一个企业里，不同的工作需求也不同。有的工作需要专门型人才，有的则需要通用型人才。