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“从改革这个角度来讲，波音从来都是在不断寻找机会，根据客户需求对产品进行改进，对整个工作流程进行改进。”负责销售的波音中国区副总裁罗伯乐这样说。
作为一家技术型公司,波音的改进与战略调整,与新产品的研发是分不开的。制造什么样的飞机，也就表明波音对于今后发展方向的预测和把握。波音寄予厚望的产品——787(原7E7)机型，这个被命名为梦想(Dreamliner) 的机型，承载着波音对于未来的希望与梦想。
叫阵空客：客户到底要什么？
飞机制造业两大竞争对手主打的新机型，可以看出双方完全不同的发展理念。
空中客车看好以主要航运枢纽城市为中心的超远程经停中转飞行，因而运力是未来空运发展的关键。他们研制出的A380超大型飞机是航空史上最大的民航飞机，按照商务舱的模式，可载客555人；按照经济舱的模式，则可载客840人。
而波音的看法则完全不同，他们认为：“点对点”的城市间模式才是未来人们对航空旅行的需求，“就像要换车的公共汽车和出租车，你更愿意坐哪个？”刘江笑称。波音认为：经过大型城市中转，旅客们都要涌向大城市机场，这样并不一定能解决机场拥堵的问题，并不能缩短人们的旅行时间。全球的人都想要直达。十年前在东京机场起飞降落的飞机80%是当时最大的747，现在起飞降落的飞机只有40%是747，其它都不是最大的。因为航线多了，而每一个航线可能没有那么多人，飞机机身就小了。因而，他们推出的是可载客200到300人，可以进行长途跨洋不经停飞行，燃油效率比以往机型降低20%、座英里低10%的中型客机787。
结果，双方都声称自己符合客户的需求。那么到底谁更有道理？每个人心目中会有自己的答案。
而王建民告诉本刊：了解客户需求并不是一件简单的事，因为航空公司并不是设计飞机的人，他不知道怎样告诉你他想要什么。所以，你需要多去揣摩他所想的，然后把设计做出来向他介绍，看他喜欢不喜欢，如果不喜欢就再更改。
这也确实是波音研发的真实经历。在787之前，波音曾经开发一个超音速机型——“音速巡洋舰”(LandCruiser)。这个机型的概念就是通过新的技术提高飞行速度，在飞得更快的情况下耗油量与以前持平，机内的舒适度与噪音等都保持原来的水平。在做好模型之后到一家家航空公司征求意见，问他们喜欢不喜欢。他们说不错，但是成本则是他们不愿接受的。这使波音认识到：速度并不是客户最重视的因素。于是波音停止了音速巡洋舰的开发，换成以同样的技术，与现有的飞机飞行速度一样、飞行航程一样，机型比较小，耗油量与噪音大大降低，舒适大大提高的机型，而成本与现有机型基本持平。这次，客户给予了积极的回应。于是787成为了新选择。毕竟，在油价飞涨的时代，航空公司更关心的是飞机的效率、油耗、环保、乘客的舒适度等因素。
从量变到质变的革命
波音787这款机型的技术，被波音认为是可与第一架喷气式客机707相媲美的“革命性的”改变。其中，油耗节省20%是最为突出的优点之一。一般来讲，航空公司拥有和运营一架飞机的总成本分为三部分：燃油成本、维修成本和拥有成本。对于中国的航空公司来说，燃油成本是最高的成本。以前研发的机型，油耗比上一款节省2%、3%就已经很不错了， 20%绝对是一个非常惊人的数字。787省油的主要原因在于：它是航空业中第一款机体结构的50%采用复合材料的飞机。而以前的飞机，复合材料占到10%就已经非常了不起了。现在由于技术和工艺的进步与成熟，使造价降低，复合材料的商业开发成为可能。
过去由于使用金属材料，所以机窗不能开得太大，否则会爆裂；而复合材料不会，因而787的机窗比其它机型大一倍以上，坐在这样的大窗旁，乘客可以体验到过去无法体验的飞翔感觉。另外，过去飞机飞到一万米高空时，都要加压加湿，否则由于空气稀薄人会感觉很不舒服，但由于金属材料容易疲劳、会产生裂缝，所以加压加湿只能到三四千米时的水平；由于复合材料的强度大、抗压强能力强，所以可以加大压力和湿度到与在地面毫无二致的程度，长途旅行会非常舒适。而且，由于复合材料没有金属疲劳，所以可以延长飞机的维修间隔，给航空公司降低维修成本达30%。
而787飞机的设计也与传统机型不同：传统机舱的圆筒设计使人站起来时肩膀刚好定在最狭窄的地方；而787的截面是上下两个椭圆形相接，人站起来时肩膀正好是在机舱最大的地方；下部货舱的容量更大，可以装更多的货物。对于航空公司来说，货运是很大的利润来源，即使乘客坐不满，只要货物装满了，照样能赚钱。此外，发动机、新型航电和电气系统技术的应用，使787为航空公司带来综合效益的大幅提高，刘江称之为“从量变到质变的革命”。
787的革命不仅是技术上的，复合材料的采用使公司在供应商管理方面也发生了一场革命。
一架民航飞机通常有6个机身段，以前每段有2500个零部件，用6万多个铆钉铆在一起；现在一个机身段变成一个部件，2000多个零件在各地生产，最后总装只需要3天时间。以前波音的供应商是生产一个一个的零部件，现在是要生产一个系统，如：一个机身段、发动机、座舱等等。波音从原来需要数百个供应商变成五十多个供应商，这些供应商也由此变成系统集成商，更多地承担起自行发展、设计和制造综合系统的任务；而波音的角色也在转换：变成了大规模集成商，对供应商提出具体要求。双方已经超越了传统的供应商关系，而成为真正的合作伙伴。
守得云开见月明
从音速巡洋舰到波音787最后交货，一个新机型的研发周期用了差不多十年。这期间，全球经济上到了高峰又落入过谷底，还发生过9·11这样对于航空业有根本性影响的事件。
在这期间，决定坚持什么、调整什么，委实不是一件容易的事。
波音坚持：在最艰难的时期，宁可降低生产力也不卖一架“白尾”(即没有订单的)飞机；坚持大额技术投入；而一旦决定了方向，就不动摇。王建民说：波音787是在航空业最艰难的时候推出的，但是波音从没有改变过对它的策略和信心。2005年波音销售业绩大幅回升，这里面固然有销售政策更为灵活的原因——用王建民的话说就是：“在正常的市场竞争下能够有市场优势”——但是787所带来的订单，仍是其中最大的亮点。尽管还要过两年才能交货，但是越来越多的航空公司对于787表现出了兴趣和认可。
当世界经济情况好转时，航空市场总是随之走高，就连波音自己都没想到9·11之后世界航空业会这么快地回暖。经历了几年低潮的波音，终于守得云开见月明，而只要油价仍然居高不下，他们对于未来行业发展趋势的分析就会受到追捧。就像刘江所说：“航空公司突然发现了787的优点。”而发现了以后，它们就不会轻易地离开了。
变革，需要一定的远见和定力，也要有低谷蛰伏的耐心。
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