大飞机波音耐心转航(二)：稳健飞行的大象

    很多人都喜欢把波音与IBM相提并论。也难怪，这两家公司都历史悠久，都规模庞大，都机构繁杂。自从IBM前CEO路易斯·郭士纳描写自己如何带领IBM转型的自传《谁说大象不能跳舞》出版后，用“大象”来形容波音的报道越来越多。而且从某种意义上来说，波音更像是大象——它的产品体积大得多，研发周期也长得多。

　　“我们是飞行的大象。”波音中国公司总裁王建民这样对本刊形容它所服务的企业。 王建民的意思是：这头大象已经获得成功，在天上飞行了；但是大象要变向又不能停下来，这是一个比较新的挑战。波音的改革也因此比别的公司改革难度更大一些。

　　在中国的外企圈内，王建民享有盛名。在加入波音之前，他在通用电气(GE)工作了20年，在那里最后的4年担任GE(中国)公司董事长兼CEO。58岁那一年，他从GE跳槽到了波音，理由是“再不找一个有挑战性的事情做，以后就没机会了”。这年，波音86岁。

　　而波音公司也确如王建民所言：在继承过去成功道路的同时，小心谨慎地进行着调整。

　　必须“保守”的企业

　　曾经在GE这家世界上最懂市场的企业工作过，王建民更能体会到波音强烈的工程师文化。“通用电气成功的产品很多都是民用，像金融、照明、家电，波音的主要产品同样也是民用。但是家电坏掉了、灯泡坏掉了不影响人命，而波音公司的产品会影响人命。”

　　制度——不可触犯

　　王建民从电视里看到过这样一个故事：二十多年前，一架英国飞机正在飞行途中，突然机长面前的机窗爆裂破碎，在机外强大气流的牵引下，机长的身体一下子就被吸到了机身之外。万幸的是，他的脚卡在座椅和仪器之中，恰好一个机上服务员走进了驾驶舱，在他的帮助下，机长得以生还。

　　事后，在寻找事故原因时发现，这一切危险都源于一个小小的螺钉。在这次事故之前的一次飞机维修时，一个固定机窗的螺钉坏了，而维修人员找不到原配件的螺钉，就去找配件仓库的管理员。这个管理员很有经验，看到这个螺钉就说：我知道另外一个地方有与这一模一样的螺钉。找来一看，果然，大小、长短、形状、材质，从外表看一模一样，完全没有区别。于是这枚螺钉就被铆上了飞机。其结果，就是发生了这样的事故。

　　这个故事也从一个反面说明，为什么当有人用其竞争对手的市场化来批评波音的工程师文化时，王建民不但不以为然，反以为傲的原因。“其它企业就算不以质量第一也没问题，你只要做得比别人好，你不需要完完全全没有瑕疵。但是波音有一个非常绝对的标准：必须要做到完完全全的安全。别的产品需要有双重的保险，这在飞机制造上是不够的，你要有三重、四重。每一个部件，即使是螺钉这样小，都要能够跟踪到它的生产源头，所以每一个部件的成本都相当高。飞机起飞降落的程序，都是按照最恶劣的条件下也能确保安全而设计的，因此不能有丝毫的更改。”

　　对于安全的极度重视，也使波音的流程一直非常严格。在日常管理中，没有一个决策是一个人拍板就可以执行的。“波音非常重视制度化。有人说波音太保守，其实我们是特意把制度设计成这样的。”王建民表示。他举了这样一个例子：诚信是波音的企业准则。波音前不久刚刚制定出一个全球通用的诚信标准，这个标准的制定可不是几个高管坐在一起一拍脑袋就出来了，而是由芝加哥总部的团队、西雅图的法律部门，以及各地很多不同的律师组织起来制定标准后，大家再共同研究。仅在中国，负责培训的律师加上外聘律师就要共同对员工培训一周。一个看起来很简单的标准，其实下了很大的功夫。“其它企业可能不会花那么多的精力做这样的事。但是我们感觉到无论做哪一件事，你都必须要做得彻底，不然你做了一半下次还要来修改。”

　　而且，这种工程师的慎重与严谨，随着人员在公司内部的流动而传播到企业的各个部门，使整个公司的操作都要有系统观念。“今天的工程师可以调到生产部，可以调到财务部，可以调到销售部，后来又调回来。如果重视原则的人只在生产部而不在其它部门的话，这种文化就很难影响到整个企业。”

　　人才——不惧流失

　　波音与IBM还有一个相似之处，就是人员的高稳定性和低流失率。王建民说过：波音非常重视经验，这跟安全第一的目标有关系，因为安全是靠经验建立起来的，而不是靠思想、创新建立起来的。有思想能创新，但是不吸取经验的话，也有很多危险。波音的产品开发周期很长，一个机型从研发到交货一般需要十年左右，而用户将会使用四五十年。对于如此大型的研发项目，如果技术人员不断变动，对于客户来说的确是一件痛苦的事。“我们当然希望787的总工程师能够从头到尾负责这个项目。”波音中国有限公司负责传播事务的副总裁刘江表示。事实上，在波音服务了几十年的员工随处可见。刘江就曾经遇到过一个学新闻摄影出身的摄影师，在波音 “一不小心”就干了二十多年。就连波音在墨西哥的公关公司都已经为他们服务了33年，公关顾问已经从当年的妙龄少女，长成了今天的白发老妪！

　　的确，安全概念最终需要人来落实，这就需要人才队伍的相对稳定。而波音能够保持这种稳定，是因为它营造了一个非常适合个人成长的企业平台。在这里，有足够好的条件、足够大的吸引力和足够多的挑战，让员工不断进步。波音有一个“共同学习计划”，鼓励员工在工作之余不断学习充电，而且并不限于与自己工作有关的课程，只要有兴趣都可以学，公司负担费用。于是，做公关的员工可以学习工程学位和飞机驾驶，专职司机可以获得国际关系硕士学位，甚至还有学习烹饪的……“所以在我们公司，念EMBA都念最贵的。”王建民笑言。从1998年起，波音公司共出资1.88亿美元用于支付员工的学费。波音并不担心这种投入因为员工的离开而流失——“只有当员工感到发挥不出来、受到压抑或成长不够快或者工作做腻了才会离开，如果这几种感觉都没有，离开的动力就没有了。”刘江说。用王建民的话说，就是“他上哪儿找这么好的公司让他去学习？”当员工有足够的空间成长、从工作中找到快乐、价值最大化的时候，也就能够发挥出最大的创造力。

　　“安全”硬币的两面

　　从世界上最优秀的市场导向企业来到世界上最优秀的技术导向企业，王建民不讳言：这种把“安全观念”放在最高位置的文化，对一个企业有着不同侧面的影响：一方面产品的开发会比较稳健，因为要倾听所有人的意见；另一方面，就是不能走得太快，不可能有太多的灵活性。

　　“9·11”之后，全球航空业陷入低谷时，波音的业绩受到很大影响，而竞争对手空中客车却凭借灵活的市场策略抢到了不少市场份额，2003和2004年连续两年民机销售超过了波音。于是，波音的僵化与不灵活成为人们诟病的对象。

　　然而，事情并不像表面看上去那么简单。进入2005年，波音的业绩出现了飞跃，前半年的表现重现了“老大”风范。于是，大家又都说：波音变了。其实，变或不变都不是这半年才发生的事情。波音并不是拒绝改变。只是他们要三思，而后变。