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市场、营销与设计人员总是承受强大的压力，企业在强化品牌、提高公司盈利的名义之下，要求他们推出更多的产品，争取新的客户，开拓新的市场。但许多经理人在实现增长的冲动之下，忘记了所有这些活动有其另一面。有些经理人为了提高营收，可能引入成本高昂、难以管理的复杂做法，这事实上会冲淡品牌力度，拖累总体盈利。
总部位于纽约的美世管理顾问公司董事杰米·博诺莫(Jamie Bonomo)与安迪·帕斯特
奈克(Andy Pasternak)指出，当经理人开始花费太多时间用于品牌扩张与增长，而忽视由此带来的成本的时候，问题就出现了。由于有更多的品牌进入更多的市场，经理人就越来越难以方便地对成本追根溯源，并且这样做还模糊了单个品牌对利润的贡献程度。到最后，所有这一切使得高层经理人难以正确地决定该以什么样的价格，向哪些顾客，推出何种产品。
企业往往发现，自己确实需要精简品牌及市场的数量——否则就会面临利润下降之虞。
人们曾广为引述纽威尔-乐柏美公司(Newell Rubbermaid)的例子。该公司曾凭借优质家用塑料制品(例如储物箱、垃圾桶和餐具)系列建立起来的声誉而拥有强大的品牌。然而到了20世纪90年代，该公司开始源源不断地推出数百种带乐柏美品牌的产品，还收购了数家企业，那些企业生产的物品多种多样，从书写工具、像框到清洁用具。突然之间，公司要管理包含数百个品牌，数千种产品的多元组合，制造与分销网络遍及200多家机构。
结果如何？虽然纽威尔公司的销售收入略有增长，公司的营业毛利在过去的五年里却持续萎缩。换句话说，增加产品与品牌并没有带来更多的净收益。相反，它让业务更加难以管理，并产生冲淡总体品牌力度的边缘品牌成分。
而在另一个例子中，某家美国电脑厂商对自己的品牌与产品作了细致分析，发现其中有一些所贡献的营收或毛利微乎其微。
经理人在评审中发现，公司的许多低销量产品仅仅扩大了有限的客户范围，带来微薄的营收及毛利，但却大幅增加了管理的复杂度。到头来，公司发觉自己动用了20%的资产来支撑边缘性的品牌与产品。
显然，要让品牌发挥盈利性，需要企业多个部门的配合。博诺莫与帕斯特奈克提出，提升品牌的综合表现首先应被视为一种“梳理业务”的操练。这要求企业做一次彻底的调查，以便让所有经理人了解哪些客户、品牌与产品线赚钱，哪些赔钱。然后，领导人必须做好准备，做出坚定决策削减低毛利品牌与产品，这样便可以集中更多的精力与资源，支持对底线业绩贡献最大的品牌。
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