干将离职 知识流失

　　如果企业缺乏截取员工队伍知识与专长的战略，或许很快就后悔莫及

　　文/David Boath David Y. Smith

　　经理人往往将自己最重要的资源说成每天晚上走出公司大门的员工。但是，很少有领导人给自己的企业以充分的守护，防备员工走出大门后一去不回。许多公司发现，曾是竞争 力与利润来源的知识、经验与智慧正在持续而无可替代地流失。除非企业开始执行战略性行动计划，以维系并增强其员工队伍所代表的巨大的知识体系。此类计划应该具备下列目标：

　　.帮助员工截取并传播知识——包括他们自身与其同事的知识。

　　.支持跨越时间与空间的协作。

　　.提供获取学习及绩效支援的途径，以便更有效地工作。

　　.实施带来有效生涯发展和继任规划的组织结构。

　　知识流失以及它对员工队伍生产力与绩效的影响，并没有单独或现成固定的方案可应对。企业必须运用一整套战略，从技巧和技术的角度思考问题。

　　1.识别出最有流失危险的知识，并将其制度化

　　企业首先应当明辨信息与经验的流失会在哪些方面对其造成最大危险。这需要建立绩效管理和生涯发展流程，并在开展此类流程过程中识别出拥有最关键知识的员工。

　　911事件后，航空客流量大幅下跌，德尔塔航空公司裁减员工人数以保持竞争力。当全公司范围内11000名员工同意接受提前退休或领取解雇费时，德尔塔只有不到两个月时间，以识别出哪些员工所从事的工作尚未培养出后备或替代人员……然后在这些知识一去不返之前将其截获。这样，德尔塔在非常短的期限内尽可能多地维系了关键知识。

　　2.建立更多重点突出的生涯发展与继任规划项目

　　生涯发展项目营建职业人士准备承担其未来角色所需要的知识。例如，近年来新药数量呈现4倍增长后，惠氏公司认识到，自己的150名临床研究团队领导，已成为其6000名研发人员当中与公司使命息息相关的员工队伍。为努力留住并发展这些日益重要的经理人，公司制定了独特的生涯进阶模型，该模型为每个生涯阶段确定了一整套关键资质以及所要求达到的专业水平。公司根据这些资质标准对所有临床研究团队领导进行测评，并创建个人发展计划，以针对利用改进与成长的机会。惠氏还建造工具，以进一步提升临床研究团队领导的知识，并设立协作论坛，以利于继续学习并分享最佳实践。

　　此外，为有助于确保组织在试验管理方面的专业技能获得持续增长，临床研究团队领导还参加所谓“才能团队”，在其中着重探讨流程变动和培训需要。

　　3.建立知识社群

　　在许多组织中，只有“专家”才拥有知识。当他们离职时，会将自己的知识带走。适当的协作工具能截获专家的信息与洞见，并以此为中心建立起社群，将他们的知识转化为社群知识。做到这一点的办法之一，是将有公司关键专家参与的即时讯息(IM)对话存储并归档。

　　4.采取更先进的电子化学习技术，特别是绩效模拟

　　电子化学习彻底变革了员工队伍培训的方式，让组织摆脱了“学习只有在课堂环境中‘正式’实施才有成效”的囿见，令持续传播优质学习内容成为现实。

　　绩效模拟尤其被证明是高效能的学习技术。在跟现实相似的环境中完成任务，学员接受指引，了解专家的视角，阅读具体的参考资料，并参与实践活动，以成功地完成任务。为提高盈利率并更迅速地对变化做出回应，西门子的全球员工队伍必须学习使用共同的财务语汇。该公司采用了针对10000名财务与经营职业人士而设计的48小时模拟练习。他们结合技术与基于群体的活动，模拟了将产品单一、专注于国内市场的公司发展成面对复杂经营决策的全球性工业企业所遇到的挑战。这些练习让学员能够演练财务分析师、财务经理、项目总监等角色。在经营评审会议中，他们通过团队协作，利用以往模拟活动中获得的专业技能完成案例研究。结果是：员工做完模拟后，不仅深刻懂得了共同语汇的迫切需要，而且也更加牢固地掌握了语汇本身。

　　注：David Boath是埃森哲公司健康与生命科学业务的合伙人。David Y. Smith是埃森哲学习中心的合伙人。他们的联系方式是[e-mail]

　　附文：

　　阻止“智力流失”

　　组织中的知识流失是个系统性问题，可发生在整个雇佣生命周期，包括招聘、雇佣、绩效、留任和退休等环节。企业或许会急于实施若干互不关联的解决方案，但它们大多只是应急疗法，而综合性的问题需要有全面、整合的解决方案。可考虑实施下列做法，以确保自己维系住保持竞争力所必需的专业技能：

　　.员工队伍规划及组织设计，旨在确保架构与流程到位，以支持生涯发展、最关键人员识别及继任规划。

　　.员工队伍支持及协作，运用企业资源管理方案。

　　.学习设计及传授，重点在于随时随地的学习，以及目前绩效模拟产品中体现的强有力的解决方案。