经理人：抛弃一锤子买卖幻想 出色品牌靠持久战

　  真正出色的品牌不可能靠“一锤子买卖”建立起来

　　文/杨京梅

　　为什么许多企业历经战争动乱、股市崩塌、经济萧条，仍然屹立不倒？他们凭什么走出危机而不断成功呢？是企业管理体系成熟，是企业资金雄厚，是最高领导者危机驾驭能力 强，还是……？不同的角度，都有不同的合理的答案。

　　“每种企业生存的法则是不同的，但也有统一性，那就是品牌。”柳尽染的解答更是深入，“品牌是成功企业的基因,贯穿于企业组织、文化及商业运行之中。”

　　“侥幸”获胜

　　柳尽染任职于全球知名的IT服务商电子数据系统(EDS)公司，曾经担任亚太区市场营销及传讯副总裁。2004年8月，她由香港调往上海，加入新组建的EDS中国战略发展部门，除掌管大中华区所有EDS企业发展、战略合作伙伴关系及市场营销外，还要兼顾EDS(中国)的品牌管理。肩挑这一要职，柳尽染似乎有点幸运。

　　2002年，为应对公司增长和树立EDS中国品牌，EDS正紧密锣鼓地从事公司结构重整。其中，调整中的一个重大拳头是，在亚太区设立市场部，好做公司品牌推广和宣传。因为当时，EDS亚太区还没有完整的市场部，甚至连一些最基础的工作，如网页、媒介资料库、行业预警系统、应对危机的管理体系等都没有建立起来。

　　结果，EDS亚太区那时对外的品牌宣传基本采用的都是EDS总部的版本，从创意、诉求点和文案都与美国本土大体相似，EDS亚太区各公司只是充当翻译、印制资料的角色。但是事实证明，这种全盘引进的做法虽然树立了EDS国际品牌形象，但是却与本地市场产生了距离感，这不仅仅反映在对EDS这一品牌的接受度上，同时也体现在客户与产品的隔阂上。组建市场部，在亚太区推广EDS品牌显然日益重要。

　　然而，亚太区市场部的组建由谁来担当？这个角色并不好找。EDS想要的人员，并不是简单地曾经有做市场的经验，还要求该人员有处理因公司变革带来的阻力的能力和经验。亦即，该人员还必须有亲自涉足公司变革的经历。

　　在一个个，甚至一波波应骋人员接连失败后，柳尽染获胜了。

　　“当时竞骋那个职位我也没有十足把握，尽管我有在AT&T、Concert Global Networks、博雅公关、达美高等机构积累的市场和品牌管理经验。因为我相信比我杰出的大有人在。”柳尽染说，“EDS相中了我，除了我拥有市场、公关、广告各行的专业经验和管理经验之外，很重要的一点，大概是因为我有在AT&T曾经历了七八次组织变革的关系。”

　　事实上,在组织变革方面的回答,柳尽染连自己也不太满意:“我只是从我切身经历的角度，说了组织变革遇到的门槛和挑战，比如组织原有的惯性的打破和利益的重新分配的压力，以及我解决的一些措施,并不是很深入。所以很侥幸，EDS对我的说法还是很感兴趣。”

　　3P原则

　　跟其他跨国公司在本土以外发展辅助部门的遭遇一样，EDS亚太区市场部的建立和工作的开展，经费不多,但部门众多或者说挂职市场部头衔的人很多，却不协调.员工们经常左手不知右手在干什么，工作不集中。

　　在这种情况下，柳尽染主张先从公司的业务需要入手，然后建立起相应而又灵活的组织，调整人员，去粗取精,包括审核与发展供应商，最后在新的团队下制定策略与计划。“只有在组织和战略上统一思想和目标后，才能开始有组织地制定全面宣传工作，切不可先车后马，本末倒置。”

　　然后,柳尽染动手了。她首先将亚太区原有三个不同的市场部门合并、整合，员工由20多人缩小到9 个人。并对总部与各国的人员进行调配，使固定费用尽量降低。接着,为建立起新的团队在亚太区和各国领导层的信誉,她们一边做长期计划，一边成功攻破几个迫在眉睫的项目。因循序渐进,不到一年，柳尽染基本完成EDS亚太区市场部的组建。

　　与此同时, 因业务需要,柳尽染率领亚太区市场部展开了以行业为中心的跨地区的促销活动。比如EDS在亚太区率先推出金融行业以风险管理为中心的“巴赛尔二期”项目，使EDS成为与此相关课题的公认专家。

　　渐渐地,EDS亚太区品牌变得响亮。其中的成功,柳尽染归结于她推出的3P品牌管理原则：Protection(保护无形资产)；Promotion(促销宣传)；Profit(利润)。

　　●Protection。对品牌的保护不是意味着一两个工作人员对商标的单纯保护或法律部门制订的各种条文。这种保护要体现在工作的每一个细节，要贯彻到整个公司员工和管理层，不能只限于品牌管理部门。

　　●Promotion。宣传推广是持续性的工作，但在做促销活动时，需要针对目标客户的需求去做。比如美国海军舰队长期航行在海上，当他们在世界任何一个港口城市停泊休整时，AT＆T公司就会给舰队上的水兵送电话卡，让他们能够与家人通话，享受亲情。送电话卡，就是报纸广告之外的而为海军水兵特定的活动。

　　●Profit。品牌管理得好，可以产生品牌管理费用,然后将这些费用用于推广品牌时使用。例如帮助一些优秀的刊物组织年会或研讨会，由于知名的企业率先赞助了这次活动，就比较容易引起其他企业的兴趣和参与，给主办单位带来极大的便利。“主办单位也会适当降低赞助费用，作为对我们的回报。”

　　好心做坏事

　　3P原则让柳尽染做起品牌宣传和推广时，得心顺手。但跨国公司品牌管理法律的适用与解释问题，让柳尽染感到很是刺手。

　　曾经在AT＆T工作时，柳尽染亲自经手了这样的一件事：在有的国家AT＆T的合资公司，认为使用AT＆T的标志做免费宣传，是在为AT＆T公司帮忙，为AT＆T做广告，当然是一件好事，AT＆T应该感激不尽。但是，他们不了解在使用AT＆T标志时，是有严格规定和要求的，结果是好心做坏事,让AT＆T品牌授权体系受到干扰。

　　因为用别人的标志，无论是有意还是无意的，这种行为引起的侵权特别是仿冒侵权，对于以品牌为纽带的品牌授权体系的冲击是相当巨大的，有时甚至会导致授权体系的崩溃。许多国际名牌产品在其他国的销售受挫，与仿冒品的泛滥有着直接的关系，如耐克运动鞋。

　　柳尽染说，“如果法律纠纷问题一发生，解决起来是很费劲的，因为一些措施说起来容易，但做起来很难。所以，最好的解决办法是预防。在预防这种不良影响的过程中，我们应起到主要作用。包括对品牌的任何行为的授权，我们都要进行严格规定，并强调违规的法律责任，以加强对品牌的法律保护。”

　　将心比心

　　不单是企业需要建立品牌，个人也需要建立品牌。这方面，柳尽染也有自己的原则：对人态度要平等。

　　一个例子是，由于柳尽染所从事的工作性质，她差不多每天都会接待上门推销的各种人员。对于向她做推销的人，她并不用恶劣态度赶走对方。相反，只要她有时间，她一定会听完对方找她推销的理由和事情。即使有时她没有时间，她也会给对方挤点时间——只五分钟，让对方用最少的时间告诉她是怎么回事及其要求。

　　“我也可以从中学到别人是如何推销或推广自己企业的战略或服务的方法。”柳尽染说，“我想给人以善意，就是待人与待自己要一样，你希望别人对怎样待你，你就应该如何对待人。中国不是有一句老话叫‘将心比心’吗？”

　　“当然,打造个人品牌最好的方式就是工作”,柳尽染说,“只有具备丰富的工作经验，才能打造最符合企业要求的个人品牌，才能最有市场价值。但实际情况可能是另外一回事。”

　　一般情况下，早晨一起床，每个人就开始忙碌，直到一天结束，才精疲力尽地拖着沉重的脚步回家。因此,人们无暇对自己进行反思和系统评估。这让柳尽染感到为担心, “如果没有定期的自我维护，没有不断审查自己的品牌承诺，就算那些我们自以为最珍贵的价值观也会变得日渐模糊起来。”

　　其实，无论企业品牌还是个人品牌，真正出色的品牌不可能靠“一锤子买卖”建立起来，而是创建者的价值观和长时间的信心与努力的结果。它们需要用长时间的主观努力来创造、培育、加强，在这个过程中，甚至对明显是无关紧要的细节，也应该引起自己注意，使之与期望的目标一致。

　　“这包括注意自己在做什么，以什么方式做,和你怎么做才能改进自己行为的某些方面，同时还可以加强你的一致性.”柳尽染最后强调，“但个人品牌的价值永远是对应于企业需要的，只有在企业品牌的基础上，才能获得自己的品牌。”