董事会：形象工程成了天花板 国企海归大出局(2)

　　国企“天花板”难冲破

　　虽然“外来的和尚”进入国企摩擦不断，但国企依然高挂招聘“海归”高管的大牌。国资委主任李荣融在2004年多次谈话中表达如下意图：国企与世界接轨，要从经理人入手。

　　然而，接轨不易。体制之别直接影响到接轨运作的步伐与效率。

　　依据公司运作理论，所有权和控制权分离是运行职业经理人的制度平台。目前的国企不是缺失这个平台，就是很脆弱。董事长作为出资人代表，控制着企业所有权，但又不对所有权负责。这样，国企所有权和控制权既结合又分离。国企产权、制度、人事方面关系复杂，是“海归”高管桔枳之别的主要原因。

　　薪酬制度也是接轨之难的关键。据国际管理顾问公司Towers Perrin所作的一项全球薪酬调查显示，各国大企业行政总裁平均年薪以美国最高(106万美元)，其次是英国(约70万美元)，再次是法国(约60万美元)。据国务院经济发展研究中心对国企负责人年薪调查显示，36家中央国企的董事长、总经理、党委(党组)书记1999年平均年收入为6.1万元，最高的中国化工进出口总公司年收入21.3万元，最低的中国第二重型机械集团公司年收入1.2万元。这与“海归”高管形成强烈反差。以中石油邱子磊为例，年薪为500万左右，4年下来，他个人人力成本就是1500万元。再加上1000万的期股，就是2500万左右。国家投资开发公司总裁王会生不由感慨：“不能多了一个女婿，伤了一群儿子。”

　　另外，目前国企的负责人基本上是国家任命，管理层更多的被看作“特殊的公务员”而非企业家。如191家中央企业的“一把手”中，53家由中组部决定产生，其余由国资委决定产生，而且大多数国企主要负责人都是来自本系统内的政府官员。不难发现，国资委全球招聘高管就是对“任命制”进行突破的一次大胆尝试。

　　而今，大型跨国公司在人才选拔上用的是“全球资源”，有的公司董事会成员里40%以上是外国人而中国国企目前则大部分只用本地人。国资委相关人士曾指出，中国的国企要将眼光投向全球，外国人同样可以成为中国国企的管理者。但事实是，国资委“全球选秀”活动后，国企高管层仍没有出现一个洋面孔。

　　合理建构“董事会”

　　“海归”频频出局，还引出了如何建构董事会这一关键问题。2004年中瑞与中驰两个财团的教训就表明，没有合理的董事会结构，就不会有职业经理人的表演舞台。

　　温州的中瑞与中驰这两个股份制财团，是中国民营企业在全球化背景中自发谋求常青的典范。中瑞财团聘请的总裁精通英文、俄文、日文三国语言，熟悉和了解国际贸易规则、有过上市公司高层管理经验。中驰财团总裁王绍庭则来自于深圳，有过多年独立运作大企业的成功经验。但是，两个总裁都在“蜜月期”内撤离。

　　有财团之名，却没有形成股东文化。董事自己就是老板，而且都习惯了在自己的企业里做决断。这样的财团组织，其实只相当于一个联合经济体。一个联合体，就像联合国，应该是秘书长(相当于执行总裁)来主持工作，应该是弱化的董事会与强有力的经营层结合才能把事情做起来。但结果呢？“董事会权力很大，但董事之间互不相信、相互抵触，无法做出任何决定。而经营层权利很弱，只能是无所适从、无所作为。”王绍庭这样剖析。

　　中驰如此，中瑞亦然。中瑞董事会的董事在具体操刀。在项目判断与选择、行业的进入与资金的调动等方面，董事会内部形成决策的时间效率并不高，留给经理人行政的空间不大。

　　在国企双鹤药业里，“强董事会弱经理层”的结构同样使“海归”杨难以发挥作用。

　　在双鹤的管理结构下，董事会集约了决策执行力。前董事长乔俊峰将公司分成四个事业部，每个事业部上面设立执行委员会，乔则是委员会的主任。这样，董事会变成了公司的权力中心，行政权力没有下放到经理层。当杨维平提出推行董事会和经理层分离的时候，势必触动到乔的权力架构而遭其反对。杨强化了对人、事和财务的管理。如调整部分总部高管人员，更换了十几家控股公司总经理。同时，与18家子公司总经理签订了2004年目标责任书；加强财务控制，以消除资金链断裂的巨大风险，避免新的投资损失。2003年下半年，“恒康双鹤”事件和“昆山双鹤”事件促使乔下台。随后卫华诚继任董事长。之前杨维平所要推行的改革，遭到乔的反对，得到卫的支持。但是当卫华诚担任董事长之后，董事长与总经理的矛盾不但没能消除，反而更为激化，并最终导致杨的出局。

　　显然，中国公司的董事会与行政经理层分工不明确。这种制度性缺陷，影响着“海归”高管的水平发挥。有人戏称，即使叫韦尔奇来中国，也未必能有什么奇迹，甚至还不如本土经理人。

　　因此，中国企业在“高管选秀”时，一方面需要积极进行国企董事会制度试点，以在海外上市的中国网通等为榜样，完善公司治理结构；另一方面应积极推动产权改革。只要产权改革不发生实质性变化，国企建立董事会制度、引进职业经理人的积极意义就难以显现。

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