海归高级人才如何冲破国企天花板

http://finance.sina.com.cn 2005年01月27日 11:06 《董事会》

　　——专访中国人民大学人力资源管理系主任文跃然

　　文/ 陈丹丹

　　记者：您如何评价国资委的2004年招聘？你觉得这更多的是一种姿态，还是真正意义上的人事需要？

　　文跃然：从社会学家的方面看，我觉得这种招聘更多地反映企业的一种战略考虑。前年招得比较少，2004年较多，我觉得今年还会增多，范围可能会由高管人员延伸到中层。

　　记者：在国资委两次的所谓全球招聘中，有“海归”背景的人很少，您认为是由哪几方面造成的？

　　文跃然：一方面，国资委在招聘技术上还有一些问题，没能把信息传递给有海归背景的人；另一方面，有海归背景、又有大型企业的高层管理经验的精英(中国人)实际上并不是很多。如果他们有过在大型企业的高层工作过的经验，对他们在国企高管招聘是非常有竞争力的。但是，我觉得最重要的还是要从国有企业的中低层做起，磨炼八到十年，才有可能有这样的机会去冲击高管的位置。

　　记者：网通总裁田溯宁在到国企工作之前，是私企的负责人，之前没有国企工作经验，您认为这种情况会在以后的人才使用方面大范围存在吗？

　　文跃然：不会。这只是个个案，不具有典型意义。他原来做的亚信是电信企业。有此经验，他再做现在的工作，在经验上就没有什么问题。田的招聘正处于历史的转折阶段——在中国几乎还没有太多人知道现代电信营运是怎么回事的时候。亚信是一个为电信行业服务的一个服务商，符合国企的要求。加之田溯宁本身是一个天才。

　　记：从管理国有企业的角度，海归派高级人才需要怎样运用策略，使自己适应国企文化，同时实现自己的管理理念？

　　文跃然：第一，要有经验，先从中低层做起，积累管理经验;第二，应该更多地了解企业文化，以此作为管理策略的根本点。国有企业有它优秀之处，比方说比较强调奉献，从大局着眼，不是光注重自己的利益，总体来说比较强调服从，我觉得这些都是不错的文化;第三，在恰当的范围通过恰当的范围，变革文化，让企业管理更加符合现代管理的理念。自己的力量大了之后才可能有所作为。比方说田溯宁，他刚到网通去的时候，实际上他也知道网通有一些问题，也有一些优点，他也想把自己的一些管理理念弄到网通去，可网通是从中国电信中分出去的，有五十年的经营历史，有其独特的企业文化。所以，他刚去时只能在经营策略上有一些贡献。现在他已经成了一把手，才具备转变网通文化的可能性。

　　记者：国资委提出在国企内部建立董事会制度，但同时党组织还发挥着实质性的作用，您认为国资委提倡的党管干部的中国特色企业管理原则，在发挥人的能动性方面，能与西方式的董事会制度结合到什么程度？

　　文跃然：从两方面来看。这是中国国情决定的一个管理特色，党在企业里还是会发挥作用，特别是这种特大型国有企业，党的作用还是不能丢。这是国情决定的。另一方面，这种管理体系，它也存在着自己的一些问题，党管干部使干部对官僚体系负责，而不是对企业本身负责，官僚管理体系和企业本身的运作不是一回事，所以我觉得在这方面还得有一些改进。

　　记者：未来的中国国企人事选拔的市场化模式会是怎么样的？

　　文跃然：第一，未来的国企人才市场会越来越开放，开放速度会提高，而且会迅速提高;第二，在五到十年间，这种国家主导下的选拔制度，我估计不会有根本的改变;第三，竞争会更加激烈。

　　国资委提倡的市场化，实际上也是国家主导下的市场化。这就好比我们国家在选择经济制度一样，一开始选择的是计划经济下的选拔制度，现在转为市场经济下的制度一样。

　　(《董事会》杂志供稿）

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