网通CEO田溯宁：在系统内外换位

http://finance.sina.com.cn 2005年01月27日 10:40 《董事会》

　　“原来是在‘系统’外看问题，相对简单一些。但到了一个20万人的国企后，看问题的角度就会现实很多。”

　　文/陈丹丹徐超

　　“海龟”们曾经受过与中华文化完全不一的西方文化熏陶，这些曾在世界舞台上崭露

头角的精英面对国内诸类陈腐的体制，自然会生出恨铁不成钢的怨气。可以想象的是，西装革履、仪表优雅、满脑子英文概念的国际专才，面对一群表面十分恭顺、资历深厚、实际对领导不屑一顾的员工，沟通起来是多么艰难。但网通首席执行官田溯宁是个例外。他不仅赢得外国投资者的青睐和政府的信任，也得到了员工的支持。他是如何适应国企体制，如何表现自己个性的呢？

　　在每两年一次换岗的情况下，田溯宁的观念有什么转变呢？用他自己的话说，“原来是在‘系统’外看问题，相对简单一些，但到了一个20万人的国企后，看问题的角度就会现实很多。”

　　田溯宁所说的系统，指的就是国有经济及企业长期以来形成的体制。毕竟，一个私人企业和一个国企在制度要求上有着天壤之别。据接近田溯宁的人说，田不是以单纯的所谓国际化思维和海外背景来说服他的手下。有人甚至认为，田逐渐被国企的体制说服。事实上，田溯宁所做的只是：顺应体制，但同时坚守自己的想法，并在机会来临之时实现它。国有企业中不少长期累积下来的文化和规矩，都被田溯宁用海归精英所共有的闯劲儿、钻劲儿一一拿下。

　　无疑，田在国企所取得的成功，正是另一种海归高管价值的明证。

　　美国著名的猎头公司海德思国际咨询公司曾对田溯宁作专访，探讨其成功管理经验，收录于牛津大学出版社出版的《Leaders Talk Leadership》(《领导谈领导力》)一书。

　　问：您认为在当前的中国经营一家公司，领导者需要迎接哪些挑战？

　　田溯宁：建立一支坚强有力的管理团队。我想在大多数国家和公司里情况可能都是如此，但是这一点在当前的中国尤其具有挑战性，这是因为我们这一代人很少接触到企业文化以及见证私人投资企业的成长。此外，我们的管理文化也很少。因此，要建立一个中层管理团队并找到合格的人来管理员工就特别困难。比如对上面一代的人进行企业经营方面的教育就是十分富于挑战性的。在当前的中国经营一家企业时所遇到最具有挑战性的一项任务是，你必须找到一种最有效的方法来利用这些缺少经营文化体验的人来达成我们的目标。中国并不缺少企业家，但是缺少大量训练有素的专业人员。

　　问：从私营部门的角度来看，您认为中国当前是否还处于产业革命的初级阶段？

　　田溯宁：这一点是完全可以肯定的。然而，我们同时又是在建设一个新的经济和一个新的行业。并且，对无形资产的领导方式与对有形资产的管理方式是完全不同的，我指的无形资产是人力资本。要学习如何同时管理好有形资产和无形资产，无疑会遇到极大的障碍。我们的战略是从新投资的企业雇用人才，到香港和台湾地区寻找，特别是那些有5-10年跨国公司工作经验的人。

　　问：在这样一种环境下，什么是最好的管理战略和领导力开发战略，或者说人才招募和保留战略？

　　田溯宁：我们的战略是：企业的高层要尽可能地去雇用我们所能够得到的最优秀的人才，然后再授权给接下来的每一个管理层级上的人才，在整个组织中复制这个过程。

　　问：您所接受的美式培训是否对您的领导风格产生了影响？您在工作中运用了西方的某些管理技术了吗？

　　田溯宁：我在美国的经历对我有非常大的影响，但是我并不认为存在所谓的美式管理风格或者中式管理风格。管理是一门科学，大多数优秀的公司都有相似的管理风格。有人说，我们创造了自己的中国式的管理系统和管理风格，我并不这样认为。比如说，我们必须学习如何处理与公司治理、股东价值以及强大的资本市场影响等一系列问题有关的事务，而所有这些方面的最优管理实践都是在美国发展起来的。我真正钦佩的那些公司文化都在我的董事会里，当然，我们也从那些公司雇用员工。这些人的工作十分有效，所以我们试图把他们的一些技术运用到我们的管理团队中来。因此，我很感谢自己美国的经历。

　　田溯宁小传

　　美国德州理工大学资源管理专业博士，1997年回国创办亚信；1999年加入网通，2001年出任重组后的大网通副总裁；2004年出任网通首席执行官。

　　(《董事会》杂志供稿）

　　相关专题：

　　《董事会》封面秀

　　《董事会》封面系列文章：国企海归大出局

　　董事会：形象工程成了天花板国企海归大出局

　　是太挑剔还是叶公好龙国资委需要什么样的海归

　　国家开发投资公司高管谈海归

　　盛大网络公司总裁唐骏：除了股权还有决策权

　　在国有企业中水土不服反思海归们自身是否越位

　　中国的董事会怎样引进高层空降兵