流失率达43% 科龙首批MBA流失情况调查

　　作为中国企业MBA的最大“消费者”，科龙去年一年陆续招了436个MBA。一年来，这批MBA的流失、淘汰率达43%

　　本报记者 刘永 发自广州

　　“铁打的营盘，流水的兵。”

　　用这句话来形容进入科龙营销系统的MBA，是再恰如其分不过的了。一位先前曾在科龙任职的MBA说。

　　从2002年年底开始，科龙开始在全国各大高校大张旗鼓地宣称将大规模招聘MBA。

　　科龙集团人力资源总监彭玉冰博士接受记者采访时表示，去年一年中，科龙陆续招了436个MBA。毫无疑问，到目前为止，科龙是中国企业中MBA的最大“消费者”。

　　科龙大规模招聘MBA，无疑成为人力资源市场近一年最为关注的事情之一；也为中国MBA报考呈现低迷的现状注入一剂强心针。

　　热闹归热闹。一年过后，以MBA为学员的科龙“黄埔军校”已开办了19期。

　　从彭玉冰提供给记者的数据来看，在过去招聘的436名MBA中，已经从“黄埔军校”毕业146名，被安排到28个省区营销一线；191人被淘汰，余下的还在培训之中。

　　淘汰率为43%。彭玉冰强调，是淘汰率。

　　新的一轮招聘工作又将开始，科龙集团人力资源部招聘处李顺臣先前接受媒体采访时透露，2005年，在MBA招聘上，科龙开出的单是：300人。

　　这是否印证了那位MBA的话：科龙只是营盘？预期失落“尽管没有达到我们最初的预期，但我们还是觉得没有太大的失望。”彭玉冰认为，科龙的MBA现在的情形还在他们的预料之中。

　　按照最初的设想，这400多名MBA，经过科龙一到两年时间的培训和实战，将在营销系统担当重要的工作，被培养成营销方面的专家。其中，这个期间包括，一周的集中学习；3到4个月在各分公司的调研；调研报告顺利通过后再到分公司进行4到5个月更大区域的考察。

　　实际上，据记者调查，这些MBA在进行一周的集中学习后，就被派遣到各分公司进入营销实战，他们的业绩并不出众。

　　彭玉冰说，这些MBA表现一般，到目前为止，还看不出端倪，不是特别优秀。

　　在科龙，现在的产品经理大都是前些年招进来的本科生，以及工作时间更长的老员工。一个优秀的本科生做到产品经理，需要4到5年。

　　和这一批本科生产品经理相比，1年多实战经验的MBA还有很大差距。

　　从去年8月初开始，科龙对营销组织架构进行了调整。该调整打破了原来按照产品线来组建销售体系的做法，而代之以搭建公共营销平台。

　　在区域的划分上，以原来6个大片区为基础把全国划分成16个小片区，每个片区下辖2到3个省。河南、海南单独成立以省为单位的片区。每个片区设部长全面负责包括空调、冰箱、小家电在内的所有产品的销售。

　　每个省级分公司下设空调产品经理、冰箱产品经理、小家电经理。片区部长享有对该区域市场销售及与之相关的传播的决策权，同时，片区部长的收入也必须与业绩挂钩。各分公司产品经理实际上主要是执行。

　　另外，调整后的营销体系中，每个地级市都设有一个营销中心，一个中心主任下属卖场经理。

　　彭玉冰说，现在留下来140多个MBA一般都做中心主任，但他们原本被预期在1年之后都做到产品经理，但实际上，现在做到产品经理的不到10人。

　　按照科龙目前的配备，28家分公司，整个营销系统至少有56名产品经理。

　　这离最初的预期有很大的差距，彭的解释是，给这些MBA的时间还不够长，他们市场的阅历还没有达到要求。

　　彭表示，科龙当初希望过高，现在的计划不得不做一些调整。流失的说法

　　来来往往的MBA，谁都不希望成为过客，谁都希望留下来。

　　43%MBA的流失，虽然彭玉冰说这对科龙的营销计划和体系没有任何影响，但对于任何一个公司的营销计划和执行，都不会风平浪静没有任何影响。

　　彭玉冰解释，被淘汰的MBA有几种原因：

　　一部分MBA不适合科龙最重要的执行文化，他们在别的公司散漫惯了，理解了就执行，不理解就不执行，最终无法适应而走人。

　　一部分MBA进入科龙本身就是一种投机行为，他们希望通过加入科龙，获得一个很高的职位，但逐渐发现达不到自己的预期，在培训期间表现也不太好，后来安排职位更不理想，在这种情况下很快就走了。

　　还有一部分MBA，先前还没有毕业就来科龙实习，干了一段时间后，回学校做论文了。

　　也有的MBA违规操作，乱签字，被发现后辞退了。还有个别的因为家庭原因而离开。

　　彭的解释并没有得到离开的MBA的赞同。

　　至少有5个以上离开科龙的MBA向记者表示，“这一开始就是一个骗局，科龙根本就没有那么多职位来安排给我们。全国最多只有56个产品经理的职位，他们却给我们画了一个很大的饼，大家以为人人都有份。”

　　在先前曾任职科龙营销副总裁、现就职北京派力营销管理咨询有限公司的屈云波看来，一个公司的人力资源规划，在员工的总人数上对MBA的需求会保持一个比例，这个比例维持在1%已经足够，一个企业实际上不需要那么多的MBA。

　　屈云波认为，科龙作为有代表意义的中国企业，在使用MBA上出现了问题：一是MBA总人数比例不恰当；另外，在职能使用上，也是不合理的。

　　他分析说，排除“顾老板”有其他方面的考虑，一个部门是不需要那么多综合性质的MBA。MBA在功能上是综合性管理人才，培养目标是综合性管理人才和未来的企业领导人。

　　屈云波和科龙现任领军人物顾雏军都非常在乎员工的学历和素质。从2000年开始，科龙开始有计划、有规模地去招大学生，不断地补充新鲜血液。

　　屈云波比较了自己和“顾老板”的不同。在招生对象上，当时是严格按照职能部门的需求，招对口的专业的学生；以本科生为主，而不是以MBA为主；在用人方面，并没有把他极端化。

　　显然，在屈云波看来，培养人才和储备人才的计划毋庸置疑。用专业和功能不同的MBA在同一个部门，是一个不理性的行为。大浪淘金

　　先前在科龙任职、现作为Frank企业实验室独立咨询顾问的李刚介绍，科龙在1999年的销售额已经将近70亿元，格林柯尔全面接管科龙的时候，它当时本身的营业额不足10亿元，面对比自己更为庞大的一个组织机构，毫无疑问，管理人员是非常奇缺的。

　　科龙先前是任用职业经理人管理，但屡屡失败的结果让“新人”顾雏军面临危机，没有足够的管理人才。

　　在未来的一段时间内要做到更大更强，顾雏军需要的是培养自己的职业经理人队伍。最快捷的方式就是通过招MBA学生来培养。

　　实际上，从2001年开始，顾雏军就有一个5年规划，“科龙人才梯队培养计划”，其核心是：在未来的5年内，每年招400到500个MBA，只不过具体实施是从2002年年底年开始。

　　李分析说，中国人才培养目前已经形成一个规律：一个应届毕业生，在完善的管理培训模式和较大的发展空间内，5年内可以成为一个高级部门主管或者公司副总经理。

　　一个成功的案例是，柳传志在1998年时确立10年PC战略，为实现这一计划他开始储备人才，大规模招本科和硕士生，杨元庆便是当时的一员，经过5年的成长，1993年，杨被提升为电脑部经理，这是联想公司的前身。

　　相同的案例还有神州数码的郭为。

　　不过，这种规律在科龙身上暂时还没有得到显现，却是更多的异样的声音和效果。

　　这需要追踪到科龙的用人观。

　　虽然科龙非常重视学历，但是只是在聘用前看学历，大多数的MBA，进入科龙是很容易的事情，但真正进入科龙后，需要用自己的实力去证明。

　　进入科龙后，所有的人都在一个起跑线上。实习期间，这些MBA的工资都在3000元左右。合格之后定岗，就拿到岗位工资了。岗位工资差距很大，进入高层次的岗位就会拿很高的工资，在低层次的岗位工作就会拿很低的工资。

　　彭玉冰认为，大规模招聘MBA的目的，是基于这样一个考虑：

　　企业的竞争是人才的竞争，企业竞争最激烈的地方是营销部门，科龙希望自己的营销体系有高素质的人才去参与，保持在营销方面的优势，从而保持企业的优势。

　　最初的想法是，在营销这条企业争夺最激烈的阵线上，让受过良好教育的既懂技术又懂管理的MBA，来获得人才上的一个优势，从而逐步转变为营销上的优势。

　　从长远的规划来，人才引进不断培养，对单个个体来看，不一定是这样，但对整个全局来考虑，科龙引进MBA，还是为培训未来的管理层。

　　科龙招MBA，实际上是希望获得一个人才优势。

　　彭玉冰坚持，在这种用人观下，43%的流失率，不算是一个大比例。

　　在他看来，一个成功的企业家，可能拯救一个企业甚至一个行业。他说科龙现在正在寻找和培养这样的人才。