中国企业家:柳传志和王石二线老板的当法(3) | |||||||||
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http://finance.sina.com.cn 2005年01月04日 16:08 《中国企业家》 | |||||||||
不会仅根据业绩好坏来换CEO 《中国企业家》:你退下来之后,这两年联想每交一次财报,外界就有声音说杨元庆会不会被换下。
柳传志:我从来没有想过换杨元庆,从来没有想过。稍微一点什么就换,那也太沉不住气了!不可能的。外边有些话都不知从哪儿来的,是一股风。杨元庆做赢时通亏了一个多亿,但他也存了四个亿的美元,那投资人应该怎么说?现在收IBM PC这么大动作,没有经济实力行吗?钱是哪来的,是这些年存的,并没有给你糟蹋什么东西。假定IBM这个事做成了,有很大的收获,那三年的学费付得绝对有道理,要不不敢做这个事情,这是人的认识的自然规律。这充分说明企业还得有一个明白事儿、沉得住气的大股东,要沉不住气,一片打压就全都乱了。 科学院历来主张联想集团在股东层面应引进战略合作伙伴,我自己倒是认为,这个企业要想做成百年老店的话,股东股权不能太分散,当然美国人未必同意我这个想法。我认为,股权太分散以后,内部人,CEO或者是董事长,自己就能够对公司随意进行控制,这会对成就百年老店有影响,因为他们会做出更大胆的举动,成功就成功了,不成功他们再找别的工作,所以有一个负责任的大股东本身还是很重要的。但是一定要单一大股东也未必。 《中国企业家》:如果杨元庆是美国公司的CEO,可能早就被换下去了。 柳传志:对对。这有可能,美国公司不容CEO犯错误,其实总体上杨元庆犯的都是小错误。他做完每件事,做得不好,我都会回头想想,如果是我,我会不会犯这个错误。我想有的我会犯,有的不一定会犯。我的前十年和杨元庆这几年所遭受的压力的方式不一样。我遇见要死要活的问题太多,他受到外界包括投资人一些说法的压力太大,但是还不存在要死要活的问题。我们作为大股东,就要保证不要让他受到这种伤害,后来我们对他说:“你甭理,你好好干,你想定了就按你的路去做。”当然对这条路本身,我们要认真考虑。 《中国企业家》:换还是不换杨元庆,你本人的心理底线是什么? 柳传志:没有底线。他把公司弄崩?这不太可能。如果不把企业的利益放在第一位,有私人的行为,比如说贪污、形成宗派、任用自己的人,表面上尽管企业盈了利,但这时候我却会很警惕。另外就是当形势发生变化,他本人却不能通过学习改进自己的工作方法,说的老做不到,即使业绩表现还不错,都会引起我警惕的。 所以会用人的人,考察属下实质时固然不能离开业绩来说明问题,但是绝不是仅仅看业绩。做领导的完全跟着业绩的风向转,那谁都会当领导,还用得到我干嘛,谁不会根据业绩好坏来换人?!在美国公司里,他主要就是没有真正负责的人,大家都是小股东,容不得CEO犯错误。 《中国企业家》:除了换下杨元庆,外界甚至有一种期望:你会重掌大局。 柳传志:现在你知道了,根本不可能嘛。一点点可能都没有,所以我觉得挺有意思,外面越说越真,哪来的这些话呢,好像都替我说好了,替我做了准备,越说越真。没有的事,从来没有。 如果真的是像刚才我讲的,杨元庆由于在德、或者才能上有问题,使得企业遭到重创,而且很固执,改不了,这种情况下我只能考虑了,现在离那一步还远远的,根本不是那么回事。即使将来真的哪块不好,我也不会自己上。联想里还是有不少新人,干吗就到了要自己上的程度,而且我做的确实不见得比他们好。 如果我还是联想集团CEO,有可能在小的问题上处理得会比杨元庆更圆滑一些,他在处理跟外界关系这方面有时候不是很小心,柔和程度不如我。但是大的方面,我真的不能像元庆他们这样能走出一条新路。他们现在有大的突破性行为,恰恰是我真的不敢做的事情。咱们凭良心说是不是这样?这次收IBM的事如果做得好的话,真的说明联想总裁思维模式的突破。平常大家都说,杨元庆跟柳传志的想法都一样,其实像管理三要素这样基础的东西本来就容易一样,为什么非要让它不一样?但是到了关键的时刻,元庆要是敢于突破,我再把他勒住就不对了。几乎没有什么大事是他坚决要做、而我坚决反对的。也就是收购IBM PC这件事,我表示过反对,其它他想做、但是我内心不太想做的事,我都没有跟他明确表示过,都让他做了。 《中国企业家》:你怎么看待施振荣、倪润峰退了又复出的? 柳传志:宏碁他们有他们的具体情况,施振荣也是把企业的利益放在第一位,他的工作风格决定了他要先出来把企业稳住。我从来没产生过倪润峰那样的想法。倪润峰选接班人可能选得比我仓促多了。凡是复出的,可能都有一些事情预先没有想到。 《中国企业家》:你和施振荣就退休之事交流过吗?有一种看法认为你将联想一分为二是参照了施振荣的操作手法。 柳传志:没有没有。一分为二是我先还是他先?我也不知道。我和他在这些问题上没有交流过。外界认为我在参照他的做法,那是不对的。他给我最大的帮助就他《再造宏》那本书。打仗各家有各家的情况,不必用一个模式去套。我“分家”的原因很简单,就是因为有杨元庆和郭为两个人,历史造成他们的业务难以合在一块儿,如果合在一起不成功,而我又退下来了,杨元庆处理起来就很困难,这就是我刚才说的,一定要在我还有能力的时候把它做好,如果我没有能力了,这个事就不好弄了。 “全退”没有时间表 《中国企业家》:你对自己的全退有一个明确的时间表吗? 柳传志:没有。主要是看接班人的成长速度。我现在退到了控股总裁的位置,将来再从控股总裁退到董事长的位置,最后退到员工持股会负责人的位置,那就不会再退了,没有必要退了,我那时就是持股会老头老太太的代表了。 反正我有一个原则,联想已不需要我,而只是我自己需要联想,那就不合适了,在这种情况下我会退下来。这个需要不需要不是他们下面的人说的,因为他们永远会说需要我,但我心里会很明白哪些事情做的不如人家,这个我自己有感觉。 我自己现在一个最大的愉快,就是看我现在的用人、选人结果,是不是跟我在前些年实践管理中得到的经验一致,这是我很大的快乐。 《中国企业家》:不想为自己在联想的20年写本书吗? 柳传志:企业出书就够了,在中国,写个人的书真的不是件非常好的事。为什么?原因忒简单了。因为写书的时候难免涉及到具体的人,另外把很多事情归结到你当时怎么考虑的,其实内部其他人未必是这么想的。何德何能就至于写书?犯不着。我希望把活做好,但是自己还是要活得舒服点。 不过我觉得和IBM谈判的过程真的值得记录下来,说明这个企业发展中遇到了什么风险,另外记录一些跟管理有关的个人心理感受,这些很多东西都是我过去在国内做业务的时候没有遇到的,很有意思。写了自己看,绝对不会对外,十年、二十年后这事已经稳定了,留给联想或者公众都可以。
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