中外管理：联想突破 跨国并购的冲动与焦虑(7)

零点研究集团董事长

　　袁岳：跨国并购的灾难基因

　　现在的并购大部分是灾难。

　　在“2004’德中经济年会”上，德国投资家一再强调：谨慎和中国人合作！一旦和中国企业合作，就有可能把自己赔进去。

　　初体验的误区何在？

　　我认为，中国企业的国际化并购，前后有3个特点：

　　一、 并购前不了解国际市场。并购前，只意识到是公司与公司之间的关系，而没有认识到是公司与那个市场之间的关系，请的一些中介机构也大部分是在做结构整合，而没有对市场做多大的判断。几乎所有的中国企业“走出去”都不做专业的市场调查。如果没有充分评估这个企业在本地市场上的价值，就没法控制并购的风险。而在这一点上，联想做得相当好。

　　二、靠并购国际化的中国企业大都是国有的。试想，政府在国内投了那么多产业都投不好，到国外只会死得更难看。这种资本性质，就决定了它并购的盲目性更大。

　　三、 与很多跨国公司相比，我们的本土化程度是最低的。中国企业在国际化并购后，所使用的管理模式仍是中国人掌控的管理模式。用跨国经验很少的中国人去国外管理公司，从风险管理角度看是很不稳重的。虽然有的企业启用了当地人做CEO，但是你如果听到了那个CEO抱怨中国的控制方式时，你就会知道那不仅仅是用人的问题，而是一个系统性的、结构性的问题。

　　我们还欠缺什么？

　　在2004年，中国企业跨国并购的力度加大了，但本质没变。因为我们缺少真正研究国际市场的专家，也没有研究国际经济的管理专家。做那么大的并购案子，要做一个全面的论证和咨询，会花上一大笔费用。而你付出什么样的费用，就会有什么样质量的案子出现。会计、法律、资产评估、金融、投资咨询以及产权交易、产权经纪等中介服务的作用在跨国并购中十分重要。服务业高素质人才缺乏、法律不健全等问题也成为跨国并购的一个现实障碍。

　　很多人对中国企业家的国际化能力，特别是高端人才为我所用的能力持怀疑态度。一个企业家的能力，确实影响企业国际化的前途。成熟的企业都有一系列对高端人才的控制规则，是可以学习的。有的中国企业家在运作到大的资本、争取到大的项目方面很热情，但在作业控制方面却缺乏兴趣。这时候应该在作业管理上先花足够的时间学习，然后提高决策班子和运作班子的能力。这两个班子的学习压力是很高的。

　　往西去？往南去？

　　从目前这些跨国并购案可以看出，中国企业瞄准的还是发达国家市场。但是，从全球的国际化基本态势来看，国际化的利润获得通常来源于经济的落差。即具有高层级的技术水平、商业水平的区域企业向具有低层级的商业水平区域走会赚钱的。所以，从一般原理说，我们去发展中国家发展会更有利。比如：中成药可以先卖到非洲，因为非洲的医药进口不像欧美国家审核那么严格，而非洲的很多国家是欧洲的殖民地，如果把中成药再从非洲卖到欧洲去，又可以绕过很多非关税壁垒。

　　如果我们学会利用经济落差，我们会有很多事做，有很多路径可以选择。现在一些企业的国际化都采取硬势强功、先难后易策略，选择了一条附加值很低的国际化路线，使中国企业常陷入被遏制的旋涡中，“走出去”的成本很高。我们对中国企业如何进入发展中国家研究得更多，南南合作也是联合国开发计划署组织(UNDP)开展的发展中国家之间的技术与经济合作。现在很多私营企业无法参与到大的国际项目中去。而参与南南合作项目的中国私营企业将会很轻易地获得被援助国的所有经贸信息，得到中国与援助国政府的支持。

　　责任编辑：邓羊格

　　

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