中外管理：联想突破 跨国并购的冲动与焦虑(3)

    杨元庆：其实联想都想到了

　　- 本刊记者 邓羊格

　　急转弯，豁然见大海……

　　《中外管理》：3年前为什么不是一个合适的收购时机，而现在是？

　　杨元庆：这是一个非常好的问题。在3年前IBM跟我们谈这个问题的时候，我们觉得它体量太大，我们能不能管理得了？如果不赚钱，我们要它干什么？何况，我们在自己的地方活得挺好……

　　但2003年年终时，我们在认真地分析了过去3年的战略成败以后，做出了重大的战略调整：决定把“集中在中国市场进行多元化发展”的战略，调整为“专注在我们的核心业务领域”。同时，将国际化优先于多元化加以考虑。

　　为什么会有这样的调整？很简单，WTO改变了我们。WTO之前，其实中国市场对于国外厂商来说，还有很多竞争屏障，市场化不够，不那么透明。但是WTO以后，这两个客观环境在IT领域里面都不存在了。更重要的是，WTO以后，所有国际厂商都进来了，在所有领域里都有一个或几个世界级的选手竞争。如果要想在中国这个市场上面去多元化发展的话，那就意味着在每一个领域里面，你都必须要玩得过那些国际大腕儿们。事实上这是不可能的。你怎么可能在PC上很强，在手机上也很强，在IT服务也很强？所以，我们调整为专注于核心业务，寻找机会国际化。正是在这样的战略思想指导下，我们才开始认真地去考虑跟IBM有没有合并的可能性。

　　因为是IBM，所以亏损！

　　《中外管理》：那么联想如何保证迅速赢利？

　　杨元庆：这13个月我们和IBM密切接触，仔细看了IBM的财务报表以后，我们的看法与刚开始又不同了：这是一个非常好的业务！它的业务毛利比联想高出接近10个百分点！联想现在毛利率是14%～15%，仍然可以获得5%左右的净利率，那是因为我们的效率比较高，费用率比较低。

　　IBM的PC看似不太赚钱，为什么？就是因为它是IBM！因为IBM历来是一个高投入、高回报的业务模式，这也就是为什么IBM坚持向服务转型，要转移到继续可以维持它的高投入、高产出这样一个业务模式。但是， PC工业已经是一个效率致胜的工业，你不讲究效率，承担这样大的摊销，你是不可能胜出的。

　　我们有一个形象的比喻：IBM是一个穿皮鞋的公司，PC工业可能需要一个穿草鞋的公司。效率是你能够在这个产业里面健康生存的基础。而效率的基础是规模，但是IBM的 PC不可能有规模，为什么？因为IBM的战略是要给企业客户提供服务。PC只是IBM大战略当中的一个棋子。IBM的PC主要客户群只能是IBM的客户群，所以看不到IBM有消费电脑，也看不到IBM在中低端企业里面有非常强的竞争力。而没有这两块市场怎么有规模呢？没有规模，它又怎么去和戴尔和惠普竞争呢？而IBM的PC和我们结合在一起的话，就可以很好地解决这两个问题。因为联想基于中国市场的运营平台，我们有非常好的效率。

　　IBM员工是至宝

　　《中外管理》：联想选择新CEO的具体标准有哪些？

　　杨元庆：对新CEO的选拔过程，我们是非常严谨的。我们大概3个月以前就成立了一个遴选委员会。我们选择新CEO并不限于IBM，但是考虑到业务的延续性，我们的重点是在IBM内部。在IBM内部也有若干个候选人，我们甚至用了猎头公司来去对这些人进行调查了解。当然，我们也非常尊重IBM方面的意见。经过各方面的调查了解，最后和沃德谈判成功。沃德的最大特点，是对业务比较精通，他对市场销售甚至是非常热衷的。

　　《中外管理》：联想将如何留住IBM的核心员工？

　　杨元庆：我们跟IBM有合同。现在IBM所有的员工的薪酬待遇不能比原来低，这是我们对员工最重要的一项承诺。

　　由于两家公司的业务结构具有很强的互补性，可以预见的人员调整，将是极其微小的。新联想对待所有员工都将一视同仁，为其提供各种发展机会。IBM的员工将是新联想最为宝贵的财富，相信新联想会成为一个更具事业潜力的平台，对人才具有充分的吸引力。

　　对接国际规则

　　《中外管理》：判断联想的此次收购是否成功大致需要多少时间？

　　杨元庆：我们现在才走出了万里长征的第一步。是不是真的成功，大概两三年以后看。我现在想的比较实在的就是如何把合并做好。联想的品牌在全球建立起来，规模是不是维持现在两家相加的规模？员工、骨干是不是能保留？我现在更关心这些。只有在这些做好的基础上，我们才能梦想更大的蓝图，更远的前景。

　　当然我们也有想象。首先希望在PC领域，保持住1+1之后世界第三的地位，逐渐更上一层楼；还有在未来，3C融合和协同的时代，我们是不是有更大的作为；不仅在中国有销售，在世界市场上也形成我们的影响力……这些都是可以去想象的事情。

　　《中外管理》：为做好一个跨国公司的董事长，您将做哪些努力？

　　杨元庆：作为董事长的职位，我未来其实是领导董事会对公司实施有效的管理，但是新联想要符合治理结构。我们计划在董事会下面建立3个委员会：一个是战略委员会，负责明确、审批公司的战略，我本人会首先参与在CEO领导下的战略制定过程，最后领导董事会来进行审批；一个是薪酬委员会，负责对公司的高级管理人员的提名、遴选以及对他们的薪酬激励的确立，还有对他们的考核；一个是审计委员会，负责对公司日常的运营情况进行监督。这都是西方非常成熟、行之有效的一套治理结构，新的联想要符合这些规则。

　　同时，少不了的是我和CEO之间非常默契的配合和沟通。

　　责任编辑：杨 光

　　

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