中外管理：联想突破 跨国并购的冲动与焦虑(2)

联想国际化的故事

　　- 本刊记者 邓羊格

　　李东生一直把两次跨国并购称为打生死仗，那是一种不成功则成仁的决战情绪。

　　有所不同的是，2004年12月8日，联想对IBM笔记本及PC业务的“蛇吞象”跨国收购，在历经13个月的艰苦谈判后，却以极富理性的战略逻辑获得了价值与光芒。甚至，联想没有给喜欢质疑的各界评论者留有太多余地，宣布收购后的几天内，他们就异常迅速告诉世界：我们什么都想到了……我们时刻准备着！

　　并购前奏

　　“选元庆主持联想集团的工作，其中一个重要的原因，就是他有把联想做成世界级企业的抱负。他如没有这样的抱负，我肯定不选他。”柳传志公开表示。这不仅仅是赞赏，也是巨大的压力。

　　2001年杨元庆接过帅印后，就开始带领联想向国际市场试探着走去，尽管步子不大。

　　联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括：技术、产品、市场等部门。

　　在培养人才的同时，联想开始将部分产品拿到国外销售，并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了7间子公司，以及超过100家的海外营销渠道。但是，渠道太长，运作不畅，物流成本偏高。2003年，联想国际化的收入只占其总收入的5%，这些收入还主要来自计算机主板。由于亏损，联想已将其主板业务出售。

　　在试销的时候，联想发现其原有英文标识“legend”在国外很多地方已被注册。于是2002年9月起，联想开始筹划换标。

　　2003年4月，联想全球换标“lenovo”。解决了商标问题，联想国际化就有恃无恐。换标之后，联想开始把PC及一些外设销往欧洲，甚至北美市场。这种试探性的销售让联想发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品牌PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。

　　在此期间，联想高层不断研讨开展海外业务时，是通过并购一个强势品牌来完成，还是靠打自己的品牌、自建营销渠道来完成？

　　最终的结论是：收购强势品牌。

　　迈出第一步之前……

　　IBM中国区总裁周伟焜和全球高级副总裁约翰早在2000年就曾跟杨元庆谈过收购一事。杨元庆向柳传志汇报后，柳传志没有多加考虑就把这个事给“毙”了。当时，柳传志把跨国并购的难度和风险看得比今天要大得多，那时联想认为即使只是鲸吞蓝色巨人的一支胳膊，也是要命的。

　　直到2003年11月份，收购IBM的PC业务这事被第二次提起来时，柳传志才开始正视，继而紧张，乃至到越来越接近拍板时，紧张得整晚失眠。

　　“不冒险怎么办？不冒险窝在中国也不行啊！不突破，慢慢就只有萎缩！”柳传志说。

　　联想经过多次论证后判断：自我发展所需要的投资比并购还要高许多倍，而且在时间上花上20年也未必能建立起一个国际级品牌。联想觉得冒这样的风险，还是值得！

　　问题就是：要把风险都想明白了——风险会在哪些地方出现？然后思考防范措施是什么？联想认为最关键的风险有三个：客户保留；员工保留；文化融合。经过认真分析后，联想认为这些风险其实是可控的。

　　2004年年初，联想决定与IBM正式就收购谈判。

　　2004年5月，联想完成了初期的调研和第一版的收购方案。

　　一直到10月下旬，才进入了密集谈判阶段。联想派出了强大的谈判队伍，首席财务官马雪征与高级副总裁乔松为谈判团队的领队。在联想内部，收购所涉及到的所有部门，包括：行政、供应、研发、IT、专利、人力资源、财务等都派出了专门小组全程跟踪。每个小组大约由3到4名员工组成，总人数逼近100人！

　　此外，谨小慎微的联想还聘请了诸多国际级的大腕中介如：麦肯锡、高盛、永道、GE、奥美等，协助调研与谈判。

　　旷日持久的拉锯

　　这是一笔大规模的交易，要谈判的条款实在太多。一开始，双方并没有对细节展开谈判，只把最关键的条款拿出来谈。结果对每一个条款，双方的看法都有差距！于是，联想和IBM只得不断频繁地交换意见，力争把距离缩短。

　　“这个过程太艰苦了！最后的合同加起来有几千页……”“谈判领队”乔松对本刊感叹道。

　　谈判不断变换地点，一半的时间在香港，一半的时间在纽约。而且从一开始就是在秘密地进行。从2003年11月份开始和IBM谈判的时候，IBM曾经规定：如果联想走漏了消息并证实了的话，就立刻终止谈判。而香港联交所又规定：当他们进行询问时，联想必须加以证实。这就让联想很为难。在美国不断有亲朋好友问乔松：为什么总来美国？他只能含糊其辞：到国外考察。

　　谈判过程中，除了用了一半的时间来谈价格外，IBM在笔记本和PC产品上的专利、品牌等问题，也一度成为了谈判重点。这些专利和品牌，收购完成后联想能如何用？用到什么样程度？双方的争论都很激烈。

　　“通过这次的收购谈判，至少有一点我的体会相当深刻：知识产权对一个国际化公司确实是非常非常重要！关于知识产权的谈判难度，我们事先就有思想准备，但是(实际难度)我们仍然没想到。从5月份递交了第一版收购方案以后，其它方面的差距都随着时间的推移，一步一步地减少，惟独知识产权相关的条款真正到了最后最后的阶段，才算达成协议。”乔松痛苦地回忆着。

　　13个月的谈判过程中，13个小时的时差也成了谈判的障碍，以致于成了杨元庆事后对谈判印象最深的关键词。11月份的某一天，IBM凌晨一点半把杨元庆从北京的被窝里请了出来，用电话会议的形式进行谈判。而就是那夜谈判，最终双方在知识产权问题上取得了突破。

　　关于收购案中所有细节，几乎都是到最后一刻才敲定的。而且在这个谈判过程中，谈判随时都可能会终止。但是所幸的是，双方都有非常强烈的愿望，要让这个“结果”能发生。于是，有一方走开，最后又回来的事，发生过很多次。

　　终成正果

　　2004年12月8日，柳传志代表联想终于对全世界宣布：联想以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括：PC机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心！

　　根据双方签署的协议，联想将向IBM支付6.5亿美元的现金，以及价值6亿美元的联想集团普通股，同时联想还将承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。交易完成后，IBM将持有联想集团18.5%的股份。新联想将在5年内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商标的权利。新联想将在纽约设立集团总部，在北京和罗利(在美国北卡罗来纳州)设立主要运营中心。交易后，联想将以中国为主要生产基地，同时将拥有约19500名员工(约9500名来自IBM，约10000名来自联想集团)

　　乔松证实：联想支付的12.5亿美元里，有很大一部分是支付无形资产的费用，如：管理能力、商标使用、专利、渠道体系等。联想为无形资产支付的费用，在此次收购额的比重绝不低于70%。

　　“12月8日，将成为联想人一个伟大的日子，也必将成为中国企业发展历史上的一个重要时刻！在联想全体同仁所书写的联想历史过程中，没有一件事能像今天这样，对全球的IT行业以及经济社会产生震动性的影响。”这是柳传志和杨元庆怀着兴奋的心情写给联想全体员工的话。

　　与此同时，在现场发布会上，有300多位来自海内外的媒体，给予了联想最热烈的掌声！并购完成后，新联想将一举成为全球第三大个人电脑公司，拥有在全球范围内更加广泛的品牌认知，更多元化的客户基础及庞大的分销网络、全球一流的管理团队、世界级的领先科技、更丰富的产品组合、更高效的运作能力、实现联想梦寐以求的国际化战略愿景。

　　新CEO之谜

　　联想在12月8日还同时宣布：IBM资深副总裁兼个人电脑事业部总经理斯蒂芬·沃德出任新联想CEO，杨元庆改任董事长，而柳传志则退居幕后。

　　在签订协议的前3个月，联想和IBM就着手挑选新CEO的工作，双方都出了CEO的提名单。但乔松拒绝透露在这份提名单中是否有杨元庆。联想、IBM、专业顾问公司共同确定了选择标准，并考察了很多人。

　　联想认为一个非常成熟的公司，其CEO的选择应该走一个在国际上经过千锤百炼的程序。这些程序包括：如何提名？然后怎么考察？定什么标准？如何决策？每个环节由哪个机构、什么样的人来做？

　　联想选择的大致标准是有管理世界500强企业的经验，有管理全价值链环节企业的能力和经验，是否有能力使中国企业的文化和IBM 全球公司的文化融合起来，精力充沛、还有想象力等。

　　到12月15日前，联想员工还没有见过沃德，因为联想决定沃德做CEO，只是两个星期以前的事。

　　但联想对于未来CEO的考核标准、权力范围却不愿多说，杨元庆只是模糊地回答：“我们会赋予新CEO全部的职责。”

　　挑战整合难题

　　迄今为止，所有对联想此次并购的质疑，都没有超出联想的预见范围。杨元庆现在关注最多的也是整合能不能顺利进行，关注IBM那边的客户能不能留住，关注那边的员工能不能留住，关注整合既定的目标是否能够实现，关注文化是不是能够很好地磨合。

　　员工整合

　　IBM的PC业务拥有1万多名员工，分别来自数十个不同的国籍，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则，如何管理这些员工对联想无疑是一个巨大的挑战。更为困难的是，IBM设立了100多个分支机构，并且分散在50多个国家和地区。

　　为此，联想将采取一种折中的方式，即IBM现有分支机构人员不变，由联想派部分员工分驻海外，参与当地分支机构的运营与管理。收购完成的前后，联想已经开始让一些员工参加短期英语培训班(杨元庆本人也一直每天恶补英语)，并将于元旦前后派一些员工前往海外。新CEO沃德在接受媒体提问时谈到：除了从事制造业务的工人，IBM 的PC在中国仅有200名员工，而联想在中国以外基本没有员工。因而新联想在海外的合并计划就显得非常简单，所有在美国的联想员工都是以前IBM的人员，在日本也基本一样。只不过是IBM的人员“整编制”地成为了联想的员工，完全不需要整合。这让人不禁想起当年红军换装成八路军。

　　在IBM员工的安排上，联想做出的承诺是：员工的总体工薪水平不变。联想有权力变的是工薪结构，比如：IBM员工原来的固定工资是100，浮动是50，那么新的薪酬结构也许会变成固定120，浮动30；而浮动的30原IBM可能是支付现金，以后可能会支付等值的股票。而IBM的承诺是：如果IBM的PC员工不愿意在新联想工作，那么也不会给这些员工提供在IBM其它部门的工作机会。

　　新的联想将会采用英文作官方语言，这是杨元庆和沃德商议的结果。

　　业务整合

　　按照规划，联想将完全消化IBM全球PC业务的时间分为三大阶段。

　　第一阶段的目标，就是整合双方的组织架构、职能平台，以及供应链等。这一阶段将耗时12～18个月；随后是第二阶段，重点是新公司的产品、销售队伍，以及渠道、研发的整合；第三阶段，就是整合品牌，进入到一些新的业务和新的市场。联想预计：完全消化IBM的全球PC业务要用5年时间完成。18个月后，市场上出现的有可能是IBM-联想的联合品牌。到了2008年，联想将大力宣传自有品牌，“Lenovo”品牌最终将取代IBM品牌。

　　沃德认为：联想在中国乃至整个亚洲市场极为强大，尤其是在零售(联想有4000家专卖店)和小型企业领域。在这些领域，IBM并没有取得太大的发展，而联想基本没有涉足亚洲之外的市场，因此他们之间并不存在冲突。整合工作的难点是如何整合采购业务，联想会统一和英特尔以及微软等厂商进行谈判。

　　沃德已经做好了准备去和IBM的老客户沟通。现在的沃德每天都会收到销售人员与客户沟通后的反馈：客户是否理解他们的战略？客户是否受到了其它PC厂商的骚扰？那些厂商向他们传达了什么样的信息？是否能够与客户进行良好的沟通？是否很好地消除了他们的疑虑？

　　但就在联想激动人心的日子里，位居PC老大的戴尔，用对这次并购的轻蔑伤害了联想。戴尔说：“在IT这个领域里，成功的并购已经是多少年以前的事情了。”杨元庆马上不客气地回应：“我想跟戴尔先生说两句话：戴尔公司的成功，一方面是它的业务模式和高效运作的结果，另一方面也是当时的一些大公司，像康柏、IBM没有重视他们，悄悄地就起来了。所以我希望他不要犯他的同行们所犯的同样的错误，今天的新联想是一个效率和它同样优秀的企业。”

　　文化整合……

　　目前，联想还没有就文化整合提出设想。在12月9日本刊采访联想时，被告知专门负责整合的机构还没有设立。

　　收购协议签订当天，柳传志和杨元庆给全体员工的信如此开头：“联想集团的全体同仁：我们怀着非常兴奋的心情向大家宣布……”与此同时，IBM的董事长兼CEO也向全体员工写了一封公开信：“亲爱的IBM员工们，我有重要的消息和你们分享……”

　　同仁vs亲爱的、宣布vs分享，这只是细节的差异，却也可以从中窥探出双方背后深远的文化距离。

　　并购的七七定律是：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。与小企业不同，大企业更侧重于用精神和文化的力量统帅企业。但是它们在企业文化方面，都有既有的强硬度，一旦合并，相融甚难。特别是跨国并购，由于地域和民族的差异，难度更大。两个文化打架时谁会占上风？是谁控股谁占上风，还是谁的产业文化成熟谁占上风呢？谁该向谁妥协？这可能是杨元庆和沃德共同要思考的。

　　而最令柳传志担心的，也正是杨元庆能不能与洋CEO实现良性协作。好在令他很欣慰的，是他看到杨元庆已经开始学会了妥协。不错，新联想的总部定在异乡纽约，而不是古都北京，就是杨元庆对沃德的最新妥协。

　　责任编辑：杨 光

　　

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