中外管理：联想突破 跨国并购的冲动与焦虑(5)

台湾中山大学管理学教授、博士

　　刘常勇：是消灭IBM，还是加入IBM？

　　刘常勇教授总能极其敏锐地察觉到东西方企业动态，研究企业战略，他于中国IT业结缘颇深。这次，此次，他显出了文人少有的兴奋：

　　我为柳传志与杨元庆大胆出击的杰作击掌喝彩。伟大的成功者，往往要敢冒他人不敢冒的风险，要敢挑战他人不敢想象的地位。虽然我无法预测联想是否能最终获得成功，但我知道此举将让联想转型成为一家真正国际级的高科技公司。

　　由于PC产业在美国已经接近成熟，但中国市场还正在呈现持续成长，所以这个合并案，基本上是明智的，而且有很大的机会可以获得双赢！

　　对于合并后新公司的发展，我有如下建议：

　　联想要有低姿态

　　不要强调联想购并IBM的PC事业部，而是联想与IBM合资共营全球PC市场，并挑战全球PC产业的龙头地位。

　　IBM是全球最知名的计算机大厂，PC的鼻祖，因此当然不是联想并购IBM甚至消灭IBM品牌，而是联想加入IBM的 PC阵容。新公司应以IBM品牌排在前面，最好以IBM/Lenovo为名。传统的中国民族工业的联想时代已经结束了！今天IBM/Lenovo是一家依托IBM基础的国际级高科技公司。我非常赞同联想采取的一些作为，包括：由IBM个人系统集团总经理斯蒂芬·沃德 担任CEO；总部移往美国纽约；英语将成为新公司主要的内部沟通语言。未来新公司不但要留任所有IBM主管，而且还要敦请他们来主导新公司的全球化业务发展，进一步强化新公司与IBM母公司在其它产品业务方面的全球合作，增加IBM在新公司IBM/Lenovo的股权比例(或提供IBM更多的认股选择权)。

　　维护IBM的资产价值

　　IBM品牌形象与全球网络资源应该是联想购并的主要目的，但并购后如何继续维持IBM PC原有的资产价值，并进而达到1+1大于2的效果，将是这项并购案的主要挑战。

　　一般认为，新公司未来将会面临：市场认同、IBM员工支持，以及资源整合等三项困难。例如：IBM的客户有许多是大公司的商用顾客，他们会担心售后服务，也关心新公司的品牌价值与新公司能否持续技术创新。IBM的顾客忠诚度是数十年打下的基础，因此联想应该充分利用IBM的品牌形象，用这个购并案来进一步促成联想与IBM在各方面的合作。据悉IBM员工对于这一合并案充满了不安，因此联想除了宣布不裁员与不减薪外，也需要对于未来新公司的政策与企业文化有更明确的说明。例如：许多优秀人才加盟IBM，是因为IBM对于员工的在职训练与生涯辅导有一套非常完整的制度，新公司应该设法寻求延续这种优良传统。

　　加速资源整合

　　虽然新公司发展初期仍会采取IBM与Lenovo的双品牌战略，并在市场运作上保持一定程度的独立，但资源整合的速度与效果仍将是这个合并案能否产生绩效的关键因素。

　　IBM PC有1000万台的市场规模，联想则有500万台的市场规模，因此新公司首先可以整合制造产能和进行联合采购，以降低成本与提升运筹能力。同时新公司经营团队也需要致力于将IBM客户服务能力与联想制造能力加以结合，包括：利用IBM在160个国家的经销网络、IBM大和实验室(Yamato Lab)的研发能力、长城国际(IIPC)以及大量知识产权，以强化联想品牌在中国与全球市场的竞争力，并迅速稳固新公司IBM/Lenovo作为市场上第三大PC厂商的地位。

　　责任编辑：杨 光

　　

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