本刊特约记者周展宏

　　“不仅未来是难以预测的，过去也是难以‘预测’的。”身为著名的未来学家的彼得.舒瓦茨先生这句听起来有些突兀的话透露出他的“历史情结”。他的旧金山的办公室的墙上，挂着他收集来的各个时代的地图。

　　2002年4月16日，舒瓦茨先生在北京香格里拉饭店发表题为《情景规划：不确定条件下的战略管理》演讲。来自全国各地的几十名企业家和职业经理人都期待着从这位以“先知先觉”著称的管理咨询大师那里得知关于未来商业世界的洞察。令他们惊异的是，舒瓦茨先生首先向他们展示的是一幅十九世纪的加利福尼亚地图，并详细地讲述了这幅地图的故事。

　　这幅地图是由几位传教士绘制的。地图上的加利福尼亚是一个大岛。传教士们曾先后乘船从加州的南部和北部上岸，于是他们相信，加州是一个独立于北美大陆的岛。在此后的几十年时间里，人们普遍相信，加州是一个岛。后来有人写信给地图的出版商，说这幅地图是错误的。出版商大不以为然，说人们一直使用这幅地图并觉得非常有用。直到十九世纪末期，大量的证据表明加州是与北美大陆连在一起的，这幅地图是盲人摸象的结果，不足为信，出版商们这才停止出版这幅地图。

　　在舒瓦茨看来，企业的管理者都有自己的路径图，依照这个路径图，他们制定出自己的商业战略。有些路径图本来是错误的，但也能帮助管理者取得局部的成功。但如果他们一直依照这个路径图走下去，那么他们终将付出惨重的代价。“过去的成功不是一意孤行的理由，成功常常是失败之母。”舒瓦茨先生说完这句话，看着台下的听众，带着意味深长的微笑。

　　为了免于“盲人骑瞎马，夜半临深池”的结局，管理者必须对自己已有的“路径图”(即商业战略)时刻保持警醒。“我们的商业假设是可靠的吗?”“我们对未来的预期中是否忽略了一个或几个关键的变量，而这几个变量有可能导致满盘皆输？”高明的棋手总是能清晰地想象下一步和下几步棋的多种可能的“情景”。“情景”(scenario)不同于“概观”(outlook)，就在于它的细节性。有时，一个细节就可能导致风云突变，把最初的战略设计一笔勾销，从而导致阵脚大乱。

　　而“情景规划”能提供预防机制，让管理者处变不惊——对突变既非阵脚大乱，也非无动于衷。它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏，在问题没有发生之前，想象性地进入到可能的情景中预演，当想象过的情景真正出现时，我们将能从容和周密地加以应对了。

　　“高瞻远瞩的艺术”(The Art of Long View)是舒瓦茨一本新书的标题，这也是“情景规划”的另一种称谓。值得注意的是，这种艺术既强调“长远”，更强调“清晰”，或者说，强调对远处的情景更要看得真切和清晰。

　　但问题在于，我们如何才能对尚未来临的场面看得真切。“情景规划”很容易让我们想到《三国演义》里诸葛亮交给赵云的三个“锦囊”。诸葛亮事先设想出刘备到南徐后可能遇到三个最关键的情景，告诉赵云在何种情景下打开哪个锦囊，并事先拟定了解决方案。但这是文学的虚构和夸张，小说中的诸葛亮更像是一个巫师(“其智近妖”)，而不是一个真实的智者。

　　多年来，彼得.舒瓦茨为各种组织担当着类似于“军师”的角色。他一次次预见到根本想不到的商业突变，使他所服务的组织将极高的风险化为极高的回报。但他的先见之明不是来自“夜观天象”之类的神秘的占卜，而是一套基于理性的、具有操作性的战略分析方法。他反复强调，进行情景规划不是充当占卜士和预言家的角色，他引用一句阿拉伯的谚语说：“预言家们即使正好说对了，他们也是在撒谎。”这是因为，他们不是通过理性的分析得出他们的结论的，所以他们自己对自己的话并没有把握，他们总是在有意无意的自欺欺人。

　　相反，“情景规划”是一连串基于逻辑和经验事实的推演。他常说，“情景规划并不算难，至少没有设计制造火箭那样难。”在成为一个管理咨询顾问之前，舒瓦茨是一名火箭工程师。这一经历告诉他“细节”的无比重要性，告诉他什么叫“差之毫厘，失之千里”——在设计制造火箭的过程中，任何一个微小的细节失误都将酿成灾难性的后果。“情景规划”虽然“没有设计制造火箭那样难”，但与设计制造火箭有相通之处。反过来，设计制造火箭也是一种特殊的“情景规划”，在地面上仔细地“规划”好火箭在天上飞的“情景”。

　　最早的情景规划师尽管舒瓦茨认为“情景规划”不同于占卜，但他同时认为，古代的巫师却可以称得上最早的情景规划师，就像古代的占星术也可以称得上最早的天文学，因为这种非理性活动包含着科学和理性的因子。

　　管理大师们都富有想象力和思想的包容性。德鲁克说过，六千年前督造金字塔的那个人就是世界上最早的项目管理专家，那个人懂的东西比今天任何一个CEO都懂得多。

　　舒瓦茨同样从古埃及文明中看到了自己的“同道”。

　　很久很久以前，那时埃及还在法老的统治之下，在尼罗河的上游矗立着一座神庙。尼罗河下游干躁少雨，可耕地的多少完全要看每年尼罗河的洪水淹没多少土地(洪水退去后，被淹过的土地就是肥美的良田)。每年春季，神庙里的祭司都会检查河水的颜色。如果河水清澈，那么洪水就会来得比较晚，而且很温和，因此农民只能种植少量的庄稼。如果河水为蓝，尼罗河最强的洪水就会出现，此时尼罗河能够提供足够量的水滋润下游的盆地，因此农民就会丰收。最后，如果河水呈现黄绿色，那么今年的洪水就会来得比较早，而且水势过高，因此会形成水灾，庄稼可能被冲毁，此时，法老可能必须储备粮食以备灾荒。

　　每年，祭司都会把水的颜色告知国王。法老通过这种方法就知道他的国土上的收成，并据此来制定税赋政策，据此他也知道国家是否能够负担得起征服更多的土地。

　　这种故事听起来像是巫术。但是事实上，祭司的预测具有非常严密的逻辑，而且他找到了影响庄稼收成，进而影响国策的关键驱动力，而且他发现了这些关键驱动力的预示信号——河水的颜色，尽管这个祭司或许并不知道为什么水的颜色会影响尼罗河洪水的大小，他或许也不知道背后的驱动力是影响每条河的雨型。

　　古埃及的祭司是世界上最早的进行情景规划的人，因为他们理解进行情景规划的要素和关键是不确定性。

　　情景规划在壳牌的传奇情景规划(Scenario Planning)最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，然后准备相应的战略。在20世纪60年代，曾经供职于美国空军的赫尔曼.卡恩(Herman Kahn)，把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。卡恩后来成为美国顶尖的未来学家。

　　作为管理工具，情景规划由于荷兰皇家／壳牌石油运用它成功地预测到发生于1973年的石油危机，才第一次为世人所重。当时传奇式的情景规划大师，法国人皮埃尔.瓦克领导着壳牌情景规划小组。1972年该小组发展了一个名为“能源危机”的情景，他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对。在1973年至1974年冬季OPEC(石油输出国组织)宣布石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从“七姐妹(指世界七大石油公司)中最小最丑的一个”，一跃成为世界第二大石油公司。

　　1982年皮埃尔.瓦克退休，接任他的就是彼得.舒瓦茨(Peter Schwartz)。在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性，因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田扩大生产，而是在价格崩落之后，花35亿美金购买了大量油田，彼得.舒瓦茨说这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。

　　正是因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功，像戴姆勒克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司(Zurich Financial Services)等许多其他的公司也开始运用这种管理方法，但没有一家公司能够像壳牌公司那样把这个方法运用得如此之得心应手。今年2月，美国BUSINESS 2.0杂志推出了一个关于风险管理的封面专题，其中特别提到了壳牌传奇式的情景规划：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，而石油行业里也没有一个公司具有比荷兰皇家／壳牌石油传奇式的情景规划小组更长远的眼光。”

　　情景规划的核心是改变组织的心智模式因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功，近年来，这种管理方法的应用和研究也逐渐在企业界和学术界流行起来，关于这个方法的介绍在美国的主流商业媒体上也频频出现。情景规划是一套在高度不确定的环境中帮助企业进行高瞻远瞩的方法，它不仅能够帮助决策者进行一些特定的决策，同时也使得决策者对需要变革的信号更为敏感。

　　情景与通常的战略规划最大的不同，就是不以牺牲复杂性为代价来换取决策的速度。它不是从原则和信念出发，而是从对商业图景的敏锐、切身的感知出发。正如我们已说过的，它更像是一个博弈游戏，在游戏开始时，谁也不知道也不假定一个结果，在游戏别开生面的展开中，一种或几种意想不到的结果出现了。玩过“啤酒游戏”的人都能体会到这一点。

　　在这个意义上，情景规划是一种使心智保持开放状态的学习方式，一种思维上的独特的修炼。彼得.圣吉在《第五项修炼》中反复提到壳牌公司的“情景规划”小组，就是为了说明：情景规划并不仅仅是发展几个未来的情景，其核心是要改变组织的心智模式。

　　皮埃尔.瓦克说，“我们领悟到我们的工作不是为公司的未来写规划书，而是重塑公司决策者的心智模式。我们现在要设计一些未来情景，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。”情景规划师经过十几年的研究制定出的情景，要在几个小时或者几天的时间传授给决策者，这几乎是不现实的。更糟糕的是，我们在传递信息时往往采取讲授的方式。而约翰.霍尔特(John Holt)指出，在传达信息的各种方式中，讲授是效率最低的，充其量只有40%的讲授内容被接受；在多数情况下，只有25%的内容被接受。

　　阿里.德吉斯(Arie P. DeGeus)曾经在壳牌工作了38年，他指出，在企业环境中，讲授还有一个缺点：一般而言，教师肯定会被学生视为权威，因为他们认定教师比自己理解得深刻。情景规划师将多年观察环境的结果介绍给管理人员时，他肯定认为自己对企业环境的了解比正听他讲解的管理人员多，但是如果让同一个情景规划师走进董事会会议室讲授公司战略，他的权威就消失了。如果听讲者不承认你是权威，你就根本无法讲授了。因此壳牌发展出一种方法，让决策者通过游戏来学习。游戏可以显著地促进学习，这一点丝毫不奇怪，我们生活中一些最困难最复杂的问题是通过游戏认识的。游戏的一个特点是可以成为过渡对象，对参与游戏的人来说，过渡对象正是真实世界的反映。

　　对于大公司来说，还要考虑到变革所需要的时间。据阿里.德吉斯的经验，从收到新信息到据此作出应变，可能需要12个~18个月的时间。而彼得.舒瓦茨则认为像壳牌这样的大型公司，其变革甚至需要4年的时间。

　　情景规划不是为了几个未来可能的情景作出的规划，如果它不能影响决策者的心智模式，不能引导组织的变革，那么对组织来说，它也很难创造真正的价值。诚如皮埃尔.瓦克所言：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是撒在石头上的水一般，四散而无法凝聚。”

　　访谈

　　GE:对于中国的读者来说，“情景规划”是一个非常陌生的概念，您能不能首先简单地介绍一下这个管理方法？

　　Schwartz:这个概念相当简单的，它实际上是对决策在未来会产生什么结果进行思考。这个工具就是预计在将来可能发生的情景，也就是对将来的市场、价值取向、技术发展方向以及政府的政策等情景进行推测，情景规划帮助对这些不同的可能性进行思考，然后根据这些不同的可能性进行决策。事实上，现在决策都在一个不确定的环境中作出的，这个工具是用系统的、科学的方法对未来可能性进行分析，但是同时又必须发挥想象力。

　　GE:您在壳牌石油工作时曾经预见到1986年的石油价格崩溃，在石油价格崩溃之后，壳牌花了35亿美金用很低的价格购买了大量的油田，由此壳牌锁定了20余年的价格优势，您能不能回忆一下当时的情况呢？即您是如何预见到该次石油价格的崩溃的呢？

　　Schwartz:一个好的情景规划就是找出那些人们容易做出错误判断假设的领域，而对这些领域的判断一旦是错的，往往会导致严重的后果。当我在做壳牌情景规划的领导的时候，我发现壳牌把其整个公司的未来都基于石油价格会不断上涨，而且价格增长幅度还很大。当时，壳牌建立了一个模型，即如果石油价格不断上涨，OPEC就不想生产更多的石油，因为他们要花更多的钱去生产而相对却赚得更少，因此如果价格越高，石油的供给就会越少，这与传统的经济模型是相反的。传统的经济模型是如果价格上涨，供给就会增加。但是壳牌的模型说，如果石油价格上涨，石油的产量会下降，石油价格因此会进一步上涨。我当时就问自己，这个模型对吗？其他所有的商品都随着价格上涨，供给会增加。我就此问题数次与一位商品价格研究专家讨论，此人研究过其他许多商品的行为，如茶叶、铜等，我发现这些商品每一次都是想建立一个卡特尔，但是都失败了，只有一种商品例外，即钻石，只有钻石的卡特尔存活下来了，但这是因为钻石生产实际上都控制在一个公司手里。是否石油也会像其他大多数商品一样呢？因此我们就设想了当石油价格下降的情景，然而在此之后不久，石油价格果真就崩落了。

　　我现在要告诉你一个秘密，事实上在1982年，我们就估计到了1986年石油的准确价格，1986年石油的价格是每桶16美元，而1982年石油的价格是60美元。我们估计出这个价格靠的不是数学模型，而是这样算出来的：如果我的预测价格在20美元以上，那么壳牌公司就不必改变什么，因为以前的方式就可以应付过去；但如果我的预测价格低于15美元，那么他们就会承受不了，因此也不会作什么改变；因此我必须把价格定在15~20美元之间，以促使他们变革。事实上，16美元是我能预测的最低价。另外，我也不能在1983年或1984年才告诉他们1986年的石油价格会降到16美元一桶，因为对于壳牌这样的大公司，改变是非常困难的，我觉得4年的时间是比较充裕的。我碰巧对了，但是我用的不是数学模型而是心理模型。

　　GE:我记得您在《高瞻远瞩的艺术》一书中提到您在壳牌工作的时候总是让壳牌的经理们到《经济学家》杂志上去读您6个月前告诉他们的信息，您能不能给我介绍一些您其他的准确预言呢？另外，您现在能不能告诉一个6个月以后我才能在《经济学家》杂志上看到的新闻呢？

　　Schwartz:我认为《经济学家》是一本非常好的杂志，我们的目标是至少比《经济学家》提前6个月，比《商业周刊》则要提前好几年。如果我不能比《经济学家》提前6个月，那我就没有做好工作。如果我能够提前6个月或者一年就预见到它的头条新闻，这也会进一步提高我们的信誉。

　　在1984年左右，我在壳牌做一个关于未来世界经济的情景规划，我说我们即将看到一个主要由技术趋动的经济增长，生产力和社会的进步都会主要源自技术。我们在壳牌公布这个情景之后不久，许多新技术就不断地涌现了，个人计算机、超大型计算机、传真、E-mail等开始出现。在大家还不知道E-mail的时候，我们就开始在壳牌使用它来举行今天所谓的计算机会议。数年之后，《经济学家》、《商业周刊》、《金融时报》等都开始刊登关于E-mail技术未来的文章，而我们早就在壳牌使用这项技术了。

　　今天，一个很好的例子是微燃料电池(Micro Fuel Cell)。燃料电池是用氢、天燃汽、甲醇等来产生电能。你现在用的电器，包括采访机、照相机、笔记本电脑都受到你使用的电池的限制，几个小时之后就要换或者重新充电，但使用燃料电池就可以解决这个问题。你只要像给汽车加油一样，给你的燃料电池加燃料就可以了。微燃料电池非常小，但能量却非常大。2平方厘米大小的燃料电池放在笔记本电脑里面，你就可以3~4天不用充电了。在几年之内，燃料电池就会商品化，就会替代现在的电池。

　　微燃料电池也会对世界经济产生巨大的影响。它意味着电子设备的能量会更大，因此手机和PDA就能够实现新的一些功能。以PDA为例，就可以实现彩色屏幕、可视电话，并且能够把信号传递得更远更清晰。

　　我上面说的只是微燃料电池，还有用于汽车和大型建筑的燃料电池。我们现在所在的大厦也可以用燃料电池来供能，这对于能源行业来说是一个影响非常大的技术。对于中国来说更是如此，利用这项技术，中国可以不用修建长距离的基础电网来传输电力。

　　GE:据我所知您对中国也相当感兴趣，可以说中国现在正处于剧变之中，您能不能描述几个中国未来可能的情景呢？同时您能不能介绍一下可能影响这些情景的关键因素呢？比如，正如您所知，中国自1970年代开始就在积极地推行计划生育政策，即鼓励年轻人晚婚晚育，并且每对夫妇只准生一个孩子。这一方面确实是控制了人口的增长，但是中国现在也可能面临着人口老化、劳动力供给减少的局面，您认为这是一个影响中国前景的关键变量吗？

　　Schwartz:对于人口问题，有几个可能的情景：首先，人可能会活得更长，因此他们的工作年限可能会延长；其次，坦白地说，如果中国变得富有了，人们就可能再次生很多的孩子，政府也可能会支持这种行为。事实上，我认为给年轻人生更多小孩的信号也是一种风险。也许中国会面临人口老龄化，年轻人减少的情形；但这只是一种情景，另一种情景是老人活得更长、工作得更长了，而同时却有更多的小孩子出生，因此中国又面临人口膨胀的局面。另外，有大量中国人住在海外，许多中国的家庭与其他亚洲国家和美国等国的华人有联系，也许有一天这些海外的华人想回到祖国来生活呢？有许多中国年轻人在海外受到很好的教育，随着中国的机会的增多，他们很可能回来发展。因此我认为中国不大可能面临劳动力真正供给减少的局面。你说的只是一种可能的情景，我不想完全否定它，但是还有另外一种情景。

　　中国过去20年经济发展非常好，基本上是持续稳定地保持经济增长。这使得中国的劳动力更为熟练，也吸引了大量的国外的投资，同时也持续地增加了民众的收入。中国目前有65%的人口是农民，但是美国只有2%。这个区别非常重要，因为随着中国的农业效率的提高，很多的农村人口就会进入城市，这些人就会成为工业或者服务业的从业人员，他们的收入就会提高，他们消费能力也会提高，他们会买更多的东西，创造出更多的工作机会。这样就会形成一个经济发展的良性循环，中国就可以保持经济持续增长30~50年，因为农村人口非常地大。

　　然而，中国至少有三个大的问题首先要处理好，如果处理不好这几个关键问题，以上持续增长的情景就会遇到挫折。第一个挑战或者说问题就是金融体制改革。当你进行银行、证券以及保险等行业的改革的时候，通常会遇到金融危机，其中的原因在于政府的规则改变往往跟不上市场的变化。金融创新往往会导致危机，这种事情在泰国、美国和欧洲都曾经发生过。这是非常危险的一个挑战，中国当然可以从其他国家的经验中吸取教训，然后避免这种危机的发生，但是这往往很难。因此另一个情景就是中国持续增长因为重大的金融危机而中止，我认为这个情景发生的可能性是非常大:第二个使中国经济持续增长中止的因素就是能源，我们已经谈过能源问题。中国需要生产更多的电力，这意味着需要大量的能源。你们需要进口更多的能源，而这些能源有三个主要的来源，一是中东地区；二是克什米尔地区；三是西伯利亚地区。从这些地区进口能源价格很昂贵，另外不能忽视的一点是这些地区的政治都很复杂。随着中国像美国一样越来越依赖于能源进口，中国需要建立像美国一样强大的军事力量，以确保能源供应的稳定。因此很可能出现这样一种情况，即因为能源供给不能满足需求，能源的价格就上涨，中国就会面临高通货膨胀、经济发展放缓的局面，就像美国曾经发生的情形一样；第三个问题就是环境。随着中国的工业化和能源消耗的大幅增长，现在正面临着一个巨大的变化，因为如果任何国家只要人均收入超过1000美元，那么人们消耗工业品和能源的数量就会大幅度增加。而现在中国快要达到人均1000美元了，随着收入的增加，中国对工业品和能源的需求也在大幅提升。人们消耗的塑料、钢铁、铝等等越来越多。这种消费会导致大量的污染，因此中国面临的巨大挑战就是如何在保持经济高速增长的同时而不污染大气、水和土地等资源，也即中国必须采用最先进的技术，最清洁的生产技术，以减少能源和工业生产的污染。

　　总而言之，中国最美好的一个情景就是中国治理好了金融体制、有充分的能源供应以及在工业和能源生产的时候采取了清洁生产技术，中国经济保持高速持续的增长。但是如果中国处理不好这三个挑战，就可能会发生危机，可能是金融危机，可能是能源危机，也可能是环境危机。

　　GE:世界经济在网络泡沫破裂之后一直重振乏力，而目前中东局势非常紧张，主要石油输出国之一委内瑞拉又发生了军事政变，人们说美国是一个骑在轮子上的国家，事实上中国的汽车工业也在国民经济中占有越来越重要的地位，因此中国人对石油行业的关注程度也日益升高，那么，您对目前的石油行业有什么看法？是否1970年代的石油危机会重演呢？从长远来看，您认为有哪些因素值得中国石油行业高层主管的注意呢？

　　Schwartz:现在有两个地方正在形成竞争：一是沙特阿拉伯，它有大量的石油储备、剩余的生产能力；二是俄罗斯，它的石油产量增长非常快，例如伊拉克因为中东的情形，宣布降低其石油的产量，但是俄罗斯说“好，我可以生产更多”。现在世界上有好几个石油来源，而且我们发现俄罗斯的石油储备甚至比他们自己想象的还要多。OPEC有了一个新的竞争对手，即俄罗斯。因此OPEC很难再降低全球石油的供给了，每次只要OPEC说我们要降低石油产量，俄罗斯总是说“好，我们将会生产更多的，占领更多的市场份额”。这就在沙特阿拉伯和俄罗斯之间形成一个新的竞争态势，即市场份额之争，这意味着石油的价格会保持相对的稳定。但是在沙特阿拉伯、伊朗和伊拉克之间或许会发生战争(这并不是不可能的事情)，此时这三个国家都中止了它们的石油生产，那么你就会看到石油价格大幅上涨，这我们在1990年的海湾战争时期已经看到。但是人们都知道，中东有大量的石油储备，因此石油不会长期保持一个高价格，而在1973年我们不知道有那么多的石油储备，因此当价格上去之后，就一直保持一个高价格，因为当时认为世界的石油即将耗尽。当然我们现在知道这不是实情。因此如果价格上去了，不会呆很长时间，它会很快就下来，也许是几个月，也许是一年，但是肯定会降下来。虽然这也不是一件好事情，但是不会发生1970年代的石油危机。

　　对中国的高层经理来说，最重要的事情莫过于保持能源供给的多样性了。你应当准备从沙特阿拉伯、哈萨克斯坦、俄罗斯、墨西哥等不同国家进口石油。

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