本是国民经济基干产业的国有铁路，从1964年东京举办奥运会、开通了“摇钱树”般的新干线(高速铁路)起，却陷入江河日下的境地。由于经济发展使铁路逐渐衰落，国铁更是每况愈下；也由于各种利益集团争吃国铁这块“肥肉”，不顾一切大兴土木；还由于职工“准公务员”意识太强，几十万人吃“大锅饭”，所以，到1987年完全股份化决算时，累计亏损37.3万亿日元，实际上陷入了破产的境地。

　　亏损包袱越来越沉重的国有铁路，一直是日本政府的“心病”，先后在国有的大框架内进行了5次大改革，但每次都是无功而返。政府只好大量地增资、补贴以及提高运费价格。亏损的“雪球”越滚越大，于是，要求改革国铁的社会呼声日益高涨。进入80年代后，国铁改革列入了日本政府的改革日程。

　　也许人们会认为，在一个以私有制为基本经济制度的国家里，将为数不多的国有企业股份化，不应该有什么太大的阻力；其实不然，日本国有铁路改革竟是一个惊心动魄的艰难历程。

　　由统一国有的“公社制”改革为民营的股份制，遇到了强大的阻力；再要进行分割股份化，遇到了更强大的阻力。经过6年惊心动魄的“博弈”，1987年4月1日，日本决定将统一的国有铁路分拆成6家客运和1家货运的股份化公司。分割民营化要达到的目的是：(1)能进行切实可行的经营管理，(2)能结合各地具体情况开展经营，(3)能排除各地区、各部门之间的依赖关系，(4)能产生竞争意识。同时还要考虑到顾客、货物的流动实态和列车运行状况，力争分拆成本最小，技术上的问题最少，分拆后各个实体都能安定经营。决策当局决定采用贫富搭配的方式，除了北海道、九州、四国3个公司和全国货物公司外，把本州分为3个公司。新干线暂不分割，成立新干线保有机构，把4条新干线作价后，租赁给本州的3公司使用，在30年内收回成本。这样，庞大的国铁交通网便形成了6+1的分割方式。

　　再设置国铁事业清算团。这是国家的特殊法人，100%地拥有各家公司的股票，并继承各公司所没有继承的原国铁的财产和债务，负责安排各公司所没有采用的剩余人员。

　　分拆出铁道通讯股份有限公司、铁道情报系统股份有限公司，主要是供各公司通讯业务使用，将来逐渐转为面向一般的需求者。铁道综合技术研究所在继续从事研究活动的同时，对各公司进行技术转让和技术指导。

　　这12个实体的产权关系是这样的――作为国家的特殊法人，国铁事业清算团和新干线保育机构，由政府管理其资产；6家客运公司和1家货运公司的股票，由国铁事业清算团100%掌握，根据条件逐渐上市，尽早转化为纯粹的民营企业；铁道通讯股份有限公司、铁道情报股份有限公司的股票，由上述7家公司持有；铁道综合研究所作为财团法人而独立存在。

　　为了解决剩余人员的再就业问题，政府内阁召开会议，成立了国铁剩余人员雇佣对策本部，由首相中曾根担任本部长。后来又通过了《关于国铁剩余人员雇佣对策》的内阁决定，要求各省厅在招收新职员时，至少要有10%来自于国铁，同时号召地方政府、公共团体、民间企业积极征用国铁剩余人员。劳动省也专门成立了国铁剩余人员雇佣对策推进本部。其后，在国会通过国铁公共法案时，其中之一就是《关于日本国有铁道希望退职者以及促进国铁清算事业团职员再就职的特别措施法》。这个有效期为3年的法律规定，要确保再就职的机会，并采取援助措施。

　　在国铁分拆时，专门拿出9000亿日元(事后成为国铁的债务)，作为希望退职者的安置费和失业人员的安置费。经过艰苦努力，再加上经济高涨就业容易，到1990年4月1日，国会通过的促进再就职的特别措施法失去法律效力时，9万多富余人员只有1047人仍留在国铁事业清算团，最后被解雇。

　　在37.3万亿日元的债务中，新公司承担了14.2万亿日元，国铁事业清算团继承了23.1万亿日元。在事业团继承的财产中，2600公顷土地可卖5.8万亿日元，全部掌握的7家新公司股票上市收入有6000亿日元。最后需要国家负担，也就是国民纳税负担为16.7万亿日元。

　　从经营效率来看，民营化取得了相当的成功。以最大的东日本公司为例。1、运输量大大增加。由1986年的1006亿人公里增加到1992年的1285亿人公里，增长率为27.7%。

　　2、财务情况好转。在连续7年没有提价的情况下，从1989年起连续4年税前利润在1000亿日元以上，偿还债务1.2万亿日元。

　　3、劳动生产率提高。从1986年的1048公里/人提高到1992年的2187公里/人，增长率为108.7%。新宿车站1980年时有职工619人，通过车次1605次，营业收入262亿日元；1992年时有职工499人，通过车次2357次，营业收入459亿日元。其中90人从事站内销售，车站现场只有400人。

　　4、安全性提高。列车运行事故率1986年为1.6件/百万公里，1992年是0.8件/百万公里。铁道路口事故率1986年为1.2件/百万公里,1992年下降到0.4件/百万公里。1989年至1993年间，为安全投资4000亿日元。

　　5、关联事业发展。关联事业额1987年是806亿日元，1992年达1538亿日元，增长了90.8%。1987年时集团有53家企业，营业额为2262亿日元，1992年达到87家，营业额为1.6万亿日元，增长了456%，使经营资源得到了充分利用。从7家公司实际情况看，各项经营指标大大超出了分割时预期的设想。这得益于各公司的积极努力、开拓进取，也得益于80年代末日本经济持续高涨的大环境。进入90年代后，随着“泡沫经济”的破灭，7家公司的经营也有所下滑。尽管如此，其成果仍然是明显的。

　　1985年国铁营业赤字为2.45万亿日元，而1987年民营化后的第一年，就取得税前利润1515亿日元，1990年达到3876亿日元，1993年为2210亿日元。6家客运公司，包括经营环境较差的北海道、四国、九州3家公司都全面盈利；只有货物公司首次出现了38亿日元的亏损，不过，集装箱率增加了10%，部分货运从公路回到了铁路。7家公司运输量年增长5%，公路事业收入年增长20%。

　　分割民营化时，政府考虑到经营风险，批准各公司在3～5年内可以提价一次；其中北海道公司每年可以提价5.7%，5年可以提价28.5%；四国公司每年可以提价6%，5年内可以提价30%。但是，7家公司7年来都没有提高一次运输价格。

　　日本国有铁路改革就是这样，取得了巨大的成功。

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