2002年初的收购案标志着一个旧的健力宝时代的终结，这个曾经生机勃勃的中国饮料品牌，今天是否走到了发展的尽头

　　文/北京大学企业管理案例研究中心专供

　　“健力宝，在国人心目中，是民族品牌的一面旗帜，是在当年中国八大知名饮料中硕 果仅存的唯一国产品牌。它曾经因体育赞助而成名，从而成了中国体育的象征；之后，当它成为第一个登陆美国的中国饮料品牌，并且又成为中国进入联合国的第一个指定饮品时，自然而然，它就成了一种民族精神的象征，成了中国人的‘可口可乐’。”——这是1999年一篇相关报道中对健力宝的评述。

　　2002年1月15日，成立18年的广东健力宝集团有限公司被浙江国际信托投资集团收购。股权转让方案是浙江国投以3.38亿元收购健力宝集团75%的股份。而在广州某审计事务所为此次股权转让所做的报告上，健力宝的账面价值是6.5亿元，评估价值是9.6亿元。虽然原大股东三水市政府解释，根据健力宝固定资产4.5亿元计算，75%正好是3.38亿元，但最高时曾被评估为60亿元的健力宝品牌商标却并未作价，直接归浙江国投所有。

　　健力宝为何要出让股权？是不是到了山穷水尽的地步？答案无从得知，但不管背后的原因是什么，2002年收购案标志着一个旧的健力宝时代的终结。

　　事实上，从1997年开始，健力宝集团核心产品——健力宝系列饮料的销售量就一直在下滑，市场份额更是急剧缩小。

　　1996年，健力宝饮料销量就已经达到70万吨，同年百事可乐在中国只有50万吨。健力宝集团总经理李经纬曾定下“双百”目标，即，“到2000年，实现销量100万吨，销售收入100亿元”。而2000年，健力宝集团饮料实际销量只有60万吨，销售收入25亿元；2001年，集团饮料实际销量为40万吨，销售收入只有20亿元，比上一年下降了20%。

　　1986年，刚刚起步的健力宝占到中国碳酸饮料市场份额的1%，可口可乐为1.2%；1993年，健力宝为5.6%，可口可乐则上升到了11.9%；1997年之后，健力宝市场占有率逐步缩小；到1998年，"两乐"占据了中国碳酸饮料市场的半壁江山；2001年，"两乐"以及各自的其它品牌已经占据中国碳酸饮料70%的市场，此时以碳酸饮料为主业的健力宝，其市场占有率只有不到3%，而其下属的其它饮料根本就没有形成气候。一个国外饮料巨头甚至不无狂妄地放言："什么'中国魔水'，我一年投入10亿美元，买它两年，让它在地球上消失。"

　　当年充满勃勃生机的中国饮料品牌，今天是否走到了发展的尽头？未来，新的入主者将把健力宝带向何方？

　　缺乏战略规划和理性思考

　　纵观健力宝的发展历史可以看到，健力宝集团整体发展战略的制定在很大程度上依赖于老板李经纬个人的兴趣爱好，缺乏战略规划和理性思考。同时在企业的几个关键转折点上，尤其是当市场由卖方市场转为买方市场的时期，出现战略选择失误，过早进行国际化和过度的多元化使企业没有将有限的资源合理配置，既阻碍了企业的健康运营，也导致了管理的混乱和低效。

　　自1984年以来，健力宝累计向海外市场投资2亿多元，开拓国际市场的雄心可嘉但力不从心，不但并未取得可观的回报，也没有带回海外投资，而且分散了国内主战场的资源。

　　为了增强生产能力以及综合的经营能力，健力宝扩张本身是符合公司长远发展需要的，更何况健力宝集团是地方经济的龙头。(一个经济尚未发达的地区发展，要求一些象征性的龙头企业的推动作用，从某个角度说，多元化的发展符合一个龙头企业以及当地经济发展的需要。)但公司长期投资的资金来源主要是基于借贷，那就一定会给公司带来风险。

　　到了2000年，健力宝集团的资产负债率已经超过70%，并且由于多个扩张项目属于长线投资，资金回笼较慢，公司核心业务部分属于正常经营范围的营销策略等多个项目都因为缺少资金而或修改从简或放弃，直接削弱了产品在市场上的推广力度，减弱了经销商继续投入健力宝的信心，严重地影响了健力宝饮料市场的后续发展。而由于借贷额度过大，致使公司的财务费用不断增加，也直接影响了公司的当期利润和再投入的能力。近8年来，曾经投入并且希望能够为公司开辟新的市场空间的新产品，由于继续投入的能力减弱而失去了发展的机会，更因没有投入的能力而放弃了类似茶饮料等新品种的上市。

　　品牌战略：没有清晰的定位

　　健力宝主要产品在功能上是获得现代消费者认同的，运动饮料和健康饮品的消费概念也是市场的时尚消费。健力宝饮料最初上市的时候，虽然中国人还远不像今天这样多地参加体育休闲活动，但是追求健康的心理已经萌动并逐渐在社会上形成时尚，因此，当初接受并喜爱健力宝产品的消费者是相当普遍的。但是，随着人们的消费形式的多样化，各种品种的饮料在中国市场不断增多，消费者选择的优势越来越大，各种品牌饮料为了获得消费者的钟爱，必须要进行旗帜鲜明的品牌形象推广。

　　健力宝在中国饮料市场竞争加剧的时候，没有根据竞争环境的变化去为“健力宝”品牌做出一个清晰的定位，由于没有一个清晰的品牌定位，健力宝也就始终没有制订出一个系统的品牌战略规划。没有品牌战略，公司在各种产品的开发、营销方式和涉及品牌和企业形象的各种投入出现多个诉求，向消费者传达的信息混乱不清。

　　因此，所有90年代中期后的各种涉及品牌的市场投入严重缺乏系统性，品牌资产的投入不能够获得有效的积累，品牌价值逐渐下降，导致品牌对于产品市场的推动力明显减弱，企业依赖于品牌经营的核心竞争能力越来越小，无法像“两乐”那样去激发消费者潜在的情感，这种状态明显地影响了健力宝产品在主流市场里的竞争力。同时，多种产品使用健力宝同一品牌使品牌价值延伸无序，削弱了产品特性，模糊了产品属性。

　　产品包装：易拉罐不再易拉

　　对品牌形象产生直接影响的是产品包装设计。在80年代中期，饮用易拉罐饮料普遍被人们视为一种高档消费行为，而国家计委以及中国包装总公司是严格限制易拉罐的产量(通过限制进口相关的生产设备)，正因为这样，1987年，当李经纬果断地决定投入巨资(就当时环境而言)建立起了现代化的易拉罐罐装车间，引进了当时较为先进的每分钟生产500罐的自动化罐装线(之后又引进了更为快速和先进的罐装生产线)之后，健力宝成为当时中国最大的易拉罐饮料供应商之一，所生产的易拉罐产品满足了正在增长的高档饮品的市场需求，在一个尚未成熟的饮料市场里，消费者大都将健力宝与高档饮品划上等号，团体消费以及过节送礼都首选健力宝。

　　但随着中国饮料市场的逐渐成熟，中国消费者的消费习惯发生了巨变，易拉罐已从高档的象征而变成了贵价包装的代名词。虽然人们仍然追求消费档次，但消费者的档次区别标准已经完全改变，更愿意接受符合消费群体生活和饮用环境的新型包装材料，以及新颖的、更具个性化的、时尚的包装物品和包装平面的设计。但健力宝始终保持着以生产易拉罐为主，尽管也提供塑瓶装的产品，但其瓶型及材料没有任何现代特色，饮料的包装平面设计几乎和17年前一模一样，公司并没有随着社会消费文化和需求的变化进行必要的修改或重新设计，致使健力宝的产品形象难以适应现今碳酸饮品市场的主要消费群体——青少年的追求。

　　渠道：忽视销售形式对产品形象的影响

　　在对品牌形象具有关联影响因素的销售渠道建设方面出现问题。销售网络一直是健力宝迅速发展的一个重要的支撑点，通过这个销售网络，公司建立起一个传播健力宝文化的网站，各种健力宝的神话在这个网络里传说，经营健力宝产品成为不少人致富和提高社会地位的渠道。在全国各地，尤其是中原地区，这个网络影响着一大批的消费者接受饮用健力宝饮料的“时尚”行为。在消费方式简单化的时代，批发健力宝和单位采购、餐馆及旅游景点零售成为健力宝主要的销售形式，并成功地为健力宝创造了迅速发展的神话。

　　随着中国消费结构的变化，消费形式也转向了多元化，各种场合下饮用不同饮品的需求开始形成，在经济条件迅速提高的中国城市里，整个90年代，尤其是90年代后期，各种时尚的生活方式创造了更为多样化的饮料消费形式，快餐业、酒吧、大商城、体育、娱乐、休闲旅游等行业的迅速发展，扩大了饮料的需求，饮料产品与这些行业密切相关，由于产品消费群体类同，因此各自的销售形式也密切关联。健力宝在这个转变过程中并没有意识到销售形式对于产品形象的影响作用，仍然简单地采用价格政策刺激批发商，而希望扩大的终端零售网点及服务的构思在实施中也因为没有清晰的战略规划以及成本问题难以获得实际的效果。

　　总之，健力宝在市场环境发生重大变化的时候未能及时利用原有的销售网络资源进行战略性的调整，未能去与关联行业的企业建立起战略伙伴关系，未能将健力宝的销售形式迅速扩大到这些时尚领域，致使在这些场合里越来越难以见到健力宝的身影，甚至是体育场合的饮料消费也开始接受了红牛和漂洋过海到中国的佳得乐。销售渠道的建设步伐落后于消费市场的变化，直接影响了健力宝的产品形象。

　　促销：推广模式明显老化

　　90年代中期，健力宝虽然希望继续采用体育作为推广模式，却一直未能够深入挖掘出体育更广泛的内涵来设计出吸引大众的策划，随着健力宝足球队的解散，公司实际上已经基本放弃了以体育赞助作为推广载体的思路，转而寻找歌星或其他载体。

　　然而，几年的时间始终未能设计出全新的推广模式。健力宝只是继续不断地通过各种媒介向社会表现出其作为中国饮料行业民族旗帜的精神，仍希望通过民族情感来激发消费者和经销商的热情，尽管这种努力获得了社会对于健力宝作为民族企业象征的普遍认同，却未能使其产品形象在实际的消费者心中有所提升。与此同时，国际品牌大举进攻中国市场，尤其是“两乐”鲜明、时尚的现代消费推广模式，迅速获得新一代消费者的宠爱，健力宝的推广模式明显老化而且跟不上时代的步伐了。

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