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 这位营销大师最新的动向，是要用三年的时间在全国建立一个封闭式的营销网络系统
文/本刊编辑部
宗庆后(娃哈哈集团)
加权总分：3.62
最高单项:市场影响力(3.91)
最低单项:资本管理与运作能力(3.36)
未来五年所领导企业仍将保持行业领先：
肯定者57.14%，否定者14.29%，说不清28.57%
企业家自评：无
重构市场网络
多哈会议前一天，宗庆后在他已来过N次的梅地亚中心。屋外，北京冬日的阳光很好，但是哪里有屋内气氛烤人？从上午开始，数家企业老总为央视2002年黄金段位广告投标竞逐，长达10多个小时。最后，宗庆后举起了2015万元的标牌，为娃哈哈买断了2002年一二月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。“新标王”诞生。
娃哈哈非常需要这个。这可以视为宗庆后刻意配合他正在推进的“蜘蛛战役”而作出的安排。
1987年，宗庆后卸下校办企业经销部经理之职，借款14万，带着两名退休教师创办杭州娃哈哈营养食品厂。宗至今还记得，最开始为了发煤炉子需要的爆花，和隔壁同在教育局下面的兄弟单位吵架的情形。
而娃哈哈日后能成为国内饮料食品第一品牌，很大程度上是仰仗了宗庆后对市场的天才敏感能力。
他先是在众多营养液充斥的市场上率先开发了专门针对儿童的营养液。继而以铺天盖地的广告推广“强力冲开市场，造成销售预期”，“空中(电视、电台)，地面(报纸、杂志)，间接的，直接的，一起动作，追求立体效应。”这种时候，宗庆后不像一个温和的杭州人，而是他自称的“宇宙流”，即集中资金，全力投放一个市场，建立自己的经销商网络，力争在最短的时间内以最大量的资金和人力投入占领一点、辐射全局。
显而易见，这种强力推进的方式对拥有强大影响的品牌和雄厚资金的跨国公司来说，做起来并不费什么力气，甚至比宗庆后还会做得好。
“娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。”宗庆后说。
这个营销大师最新的动向，是从今年开始，要费三年之工，在全国建立一个封闭式的营销网络系统，也就是在娃哈哈内部被称作的“蜘蛛战役”。宗认为，既然品牌商对终端的争夺将从争夺批零商开始，那么，娃哈哈的战略重点要向“重构市场网络”转移。
宗庆后曾向媒体披露过他理想中娃哈哈营销网络的图景：“娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。”“今后三年，娃哈哈主要的营销工作便是‘撒网-收网-修网-固网’，最终要把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集在娃哈哈旗下。”而娃哈哈自身拥有的营销人员也就在2000人上下。
在此战略构想下，宗庆后誓夺央视标王之迫切心情可想而知。虽说这几年各地卫星电视风头劲升，央视影响有所减弱，但是其全国统一且权威的形象在广大中小城市、乡镇县城里仍有着不可替代的影响。
百分之百的引领者
有人说，宗庆后现在时不时流露出来的自负气质源于他出身世家。其乃南宋名臣宗泽之后，祖父曾为河南省代省长。不过此荣耀使宗庆后在文革中大受其害，等他当了10多年知青回城顶替母亲工作时，已是34岁。
但是他在42岁时创办的这家校办厂，如今却在国内饮料业一骑绝尘。即使曾经和它针锋相对的乐百氏，如今也不得不承认暂时败下阵来。
2000年，娃哈哈的销售额达到45亿元，而乐百氏只有15亿元。宗庆后希望娃哈哈在2002年能实现100亿元的销售额。而娃哈哈现在的资金状况，据宗庆后介绍，“没有一分钱银行贷款，反而有六七亿的常年存款。”
人们不得不佩服宗庆后在关键时刻作出的选择，即比乐百氏早两年，让娃哈哈与法国达能合资，从而获得了雄厚的资金支持。但是，至今为止，宗庆后本人从来没有向外界详细披露过1996年的这场合资事件的细节。人们惟一知道的是，谈判时，娃哈哈提出了“3个坚持”：一是坚持合资不合品牌；二是坚持‘娃哈哈’全权经营——至今达能已投资7000多万美元，但没有派1个人到过杭州；三是坚持所有退休工人和职工全部纳入合资企业。至于其中达能、娃哈哈，以及管理者如何安排和协调股权，那种自称为“民族可乐”的“非常可乐”，到底已含有百分之多少的外资基因，外界不得而知。至今为止，宗庆后本人仍然是娃哈哈命运百分之百的引领者。
然而眼下“编织蛛网”的任务使他面临着前所未有的挑战。娃哈哈到底凭什么让最好的经销商就是不卖别的名牌，专卖娃哈哈？这种全国性的封闭专卖形式如何有效管理？如何持续运作下去？它带给娃哈哈最大效益的同时是不是也是娃哈哈将来的“命门”所在？就像雅芳依赖上门直销的“雅芳小姐”崛起，也因片面依赖此而中落？
宗庆后依然保持了多年的习惯，孜孜不倦地在各地市场奔波，和各路经销商见面。但是11月21日，他竟匆匆赶回杭州，与专程到此的搜狐CEO张朝阳会面。
莫不是除了“蛛网”，宗庆后还需要另一个网络来抓住他的终端？
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