尽管业绩表现傲视同行、尽管自信中国的银行能够适应WTO，但这位建设银行行长每时每刻都强烈感受着整个金融体系对金融创新的制约

　　文/本刊编辑部

　　王雪冰(建设银行)

　　加权总分：3.44

　　最高单项:行业地位(3.87)

　　最低单项:整合与重组(3.17)

　　未来五年所领导企业仍将保持行业领先：

　　肯定者39.13%，否定者26.09%，说不清34.78%

　　企业家自评：无

　　11月26日，在庆祝网通成立两周年的庆典会上，作为一个非IT界人士，建行行长王雪冰显得格外引人注目。他讲了一个小细节：他2000年刚调任至建设银行后，交待下属：“有空时去网通溯宁总裁那儿去看看，沟通沟通。”之后一段时间，也没有任何汇报和下文。王雪冰忍不住追问交流的结果，他们的回复是：“去了，也见了人，可是网通那里什么都没有。”

　　“建行从前被人称作‘砖头银行’，”王雪冰说，“他们往往对企业的第一感觉还是看这家企业有多少固定资产。”

　　在加入世贸5年以后，外资金融机构在中国的服务领域和服务对象上将和中国金融机构没有太大的区别。但是四大国有银行机构人员庞杂、效益低下、呆坏账率之高、服务品种陈旧单一等等沉疴，使人们普遍对其在WTO之后的处境不抱乐观态度。

　　去年2月份，中央高层在证监会、4家国有商业银行等金融机构主要领导干部及中国人民银行领导班子成员之间进行了交流，并对中央金融工委领导班子进行了充实，很重要的一个目的就是激发这几家国有独资银行的改造活力。

　　在这场“金融大换班”中，王雪冰从中国银行行长调任建行行长。履新3个月，他即着手建行的重组工作。和其他几家国有独资银行一样，建行面临着股份制改造和降低不良资产的迫切任务。

　　到目前为止，王的工作可能是最出色的。今年前3季度，建行实现利润68亿元，同比增盈140亿元，居各家商业银行首位。

　　“现在建行的不良资产率为16%。”据王本人说。而他希望3年内，建行能把不良资产比率降至10%以内。至今，建行已把2500亿元人民币的不良资产转到信达资产管理公司。

　　自1976年毕业于中国对外经济贸易大学后，除了在光大集团呆了8个月，王雪冰在中国银行整整干了24年。他时时在公开场合发表的新鲜、跳脱的言论，使他在官气沉沉的金融系统里突现出其个人魅力。

　　自他上任以来，建行在机构、经营机制和内部管理体制上进行了由上至下的重组和完善。据他透露，目前建行总行架构重组已告完成，分行体制改革方面则聘请了罗兵咸、毕马威、摩根斯坦利添惠及中金公司4间顾问公司进行研究，最快可于一年内完成分行体制改革。

　　尽管王雪冰致力于向员工提供更有市场竞争力的薪酬，但是一系列改革还是让建行内部不少员工对他产生了直接抱怨。经过精简后，建行分支行的数目由27000家缩减至6月底的25700家，在过去3年内，建行共裁减3万多名员工，现在员工数目大约为32万名。

　　王认为，正是以前那种缺乏弹性的公司制度在根本上妨碍着包括建行在内的国有企业提升盈利。“在加入WTO后一段时间里，外国公司能暂时处于领先地位，但中国公司能够很快接受新产品与新的商业模式，开发出更适合当地特点的产品，从而收复失地，在具体经营方面赶上外国的竞争者。”

　　“只有以产权制度和人事制度改革为核心，充满活力的公司治理制度才能建立起来。”他说。

　　然而，和很多业已市场化的产业与企业不同，王雪冰每时每刻都强烈感受着整个金融体系对金融创新的制约。比如，政府作为股东，并不完全以利润率来衡量评估管理层的业绩，而让建行这样的企业担负着提供部分社会福利的任务，另外，越权董事会，以直接的行政方式来干预甚至替代聘请管理人员。他最担忧的是，由于国企的激励理念和机制老化，WTO之后，建行内部的优秀专业人才会如潮似地流向外资银行。

　　至今为止，央行在利率市场化和准许混业经营等金融管制方面没有迈出更大的步伐。尽管类似约束遭到不少商业银行微辞，但另一方面确实迫得几大国有银行着重于内部改造公司结构、完成整个经营模式及经营机制的转变，通过精简冗员、增加效益来逐步消化历史包袱。

　　“建行目前工作重点是着眼于经营机制、内部管理体制的改革。以后再根据重组和改革进程，结合相应国家政策来确定是否引进机构投资者，目前尚无明确的目标和计划，4年后，有可能考虑。”在回答众人关心的“上市”问题时，王雪冰这样说。

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