张瑞敏：其实提的这个问题是一个很好的问题，而且直到今天，直到此时此刻，我们仍然在这儿探讨，到底怎么样更好一些？我们曾经想在走出去之后，曾经想通过并购快速地让我们成为一个世界名牌，我们曾经参与过国际上一些比较大的，像美国的美泰克是一个比较大家电公司，我们参与过它的并购，后来也参与过其他的一些并购。但是现在我觉得，这个恐怕不行。因为不仅是中国企业，就是亚洲企业，如果是并购一个欧美企业，可能文化的融合，至少目前还是很难跨多的一道坎儿。我们曾经把三洋的冰箱这块并购过来，并购之后就发现，在文化融合上，这还是亚洲公司，比起欧美公司要容易地多，我觉得其中就有很多的问题。比方说举一个很简单的例子，这个三洋冰箱公司，它的设计力量很强，这个设计团队曾经设计了一款产品，在全球都可以销售的，我就提议对这个设计小组一份儿特殊的奖金。在中国觉得这个很顺理成章的一件事，天经地义没有什么问题，但是这个小组拒绝要这笔奖金。他说“这个上级让我们几个人来干这件事，我们干成了，如果让另外几个人组成一个小组来干这个事，他们也会干成的，能不能干成不是我们的能力，是因为上级来让我们干的，如果有奖金的话，大家平分”，这就体现了日本的文化，和欧美和中国文化完全不一样，在这一点，如果并购的话，可能并购很简单，钱不是问题，但是文化的融合是一个非常大的问题。

　　所以我们现在希望在互联网时代，因为你并购的目的是什么呢？是要资源，并不能要生产的资源，产品的资源，是要人力资源，在互联网时代，我觉得不一定通过并购，也可以做到这些。

　　比如说现在我们在中国，在销售网络方面做得比较好，现在有一些外国品牌，比如说美国GE，就把它在中国家电销售权力全部交给我们，由我们在中国网络销售，他们如果在中国建立这么一个网络可能相对比较困难。

　　所以我觉得互联网时代，其实是一种互换资源的过程。所以如果你有很多的资源，你可以通过用这些资源去交换另外你所缺少的资源，完全可以最后创造出你的品牌。不一定完全是通过并购，当然如果你有这个能力去整合、融合人家这个文化的话，那并购是非常好的。

　　提问2：谈到全球化的问题，大家都不陌生，我们从海尔、TCL再到联想，都是全球化，我自己看起来，好像这些企业的全球化都是有一个规律，都是先从兼并当地过剩的生产能力，获得准入的身份，再获得当地的技术，再在当地寻求营销。当需要建设品牌的时候，大家好像豁然发现，全球化是一个陷阱，还没有成功就已经折旗而归了。

　　我们企业家都希望不能背着空袋子卖米，不能打没有把握之仗，能不能倒过来，先做品牌，再营销，再在当地生产。

　　John L Holden：我们就一个问题，一个人。

　　提问2：我们说是不是在美国做到当地化，在欧洲就是做到欧洲化？谢谢。

　　李为冲：我觉得您提了一个非常好的问题，这是不同的企业有不同的解决办法，我刚才提到华为很成功，刚刚宣布在全球的通讯设备领域现在已经做到第二位了，而且在全球金融危机的情况下，其他的所有国外的跨国电信设备厂家，都面临非常大的挑战，而华为还是以非常高的速度，我不知道今年的速度多少，估计是在30%—40%。

　　大家可以想象，一个企业最核心的是两个部分，我认为一个是研发，研发部门解决了产品是不是能够达到国内或者国际的一流水平，能够提供消费者所满意的功能；另外一个就是营销，营销我觉得最关键的营销是解决了客户的体验，使得客户在同样的产品上，它可以付出一个意见，增加的部分。华为我觉得它的全球化目前已经解决了第一部分的问题，它的营销能力，已经可以制造出全球最先进的通讯设备了。但是到目前为止，我认为华为在处理它的产品品牌方面，还有非常大的差距。为什么呢？就是它的营销到目前为止，还偏重于价格。就是在同样的水平下，他要比人家的价格来得低，才能够得到这个市场。这就是需要它在今后怎么样树立自己的品牌，使得它的产品在跟人家同样的价格上获得好的体验，获得溢价，这不单单是华为的挑战，我想国内很多公司都面临这样的挑战。我们在竞争当中，过度地使用了价格优势。假如过度使用价格优势，在第一场上大家听到很多辩论，我们劳动者的收入就提不上去，我们国家的消费水平也是扩大不了的。

　　John L Holden：这儿有一个问题。

　　提问3：大家好，我是奥普来(谐音)公司的，我想问张首席一个问题，实际海尔走向国际化是很早的事情，海尔是最早在美国建厂，我在日本也见到海尔的广告牌，但是海尔相对于TCL和联想来说，走得非常非常谨慎。您刚才说我从缝隙市场进入，但是这样塑造品牌是一个非常缓慢的过程，需要一代人或者几代人的努力，与此同时，有一条捷径，就是刚才这位女士说的，收购国际化的品牌，海尔做过试水，但是效果不好，TCL和联想都遇到困难，您刚才讲会遇到文化上的冲突，但文化上的冲突可以改变的，海尔可以改变自己的文化，让自己的文化更加开放，让世界上各个国家都接受海尔的文化，这是非常快的一条路，不知道这条路可不可行。同时我注意到媒体上，您对海尔又做了改变，生产和营销的脱节，您这样的一个计划，是不是对下一步全球化做的准备？谢谢。

　　张瑞敏：当然这个话题，如果接着刚才那个话题说的话就不是简单并购不并购的问题，我觉得现在不应该再说我要做全球化，要么就是并购，要么就是自己做，就这两条路。现在应该利用互联网时代带来的新的机遇，也就是说我利用网络，我们内部叫做虚实网的融合，虚网就在互联网上，实网就是我的营销网、物流网、服务网。把这两个网有效地结合起来。

　　比方说在美国，第一位的白色家电生产商是惠而浦，但是在新兴时代，利用互联网比起新兴公司还有差距，我们为什么不能在现在这个时候，就脱离开，把思维脱离开要么并购、要么自己干，完全可以利用互联网优势，整合各方面的资源来做大这个品牌。我觉得我们在国内已经开始这么样做了，而且效果很好，在海外我们已经尝试在一些国家和城市，也是利用互联网来这样做，也收到了一定的效果。

　　就像刚才有一位女士提的问题，你可不可以先做品牌呢？我觉得现在互联网恰恰可以带来这个机遇，就是轻公司。我没有任何资产，我可以就是一个品牌，其他所有资源，生产资源，甚至研发资源都可以整合过来。在中国已经开始出现这种轻公司了。

　　国际上也是一样，像亚马逊，才几年的时间，马上成为国际上巨大的公司，如果没有互联网不可能做到这一点。新的时代，我们把品牌定位向三个方面发展，第一个是品牌的时代性，就是互联网时代，第二是国际性，第三是品牌的超值性，应该超出用的价值。通过这三项，重新打造对品牌的定义。

　　John L Holden：谢谢张总，时间到了，因为题目太大了，我没有办法总结。中国最近到澳大利亚，或其他国家买石油、买矿遇到问题，这个问题也挺有意思的，这个是中国公司都出去全球化的新挑战。我想我们开吃饭了，我也不再讲了。我自己的胃开始有点闹了，要吃饭了。我想问问大家，为我们四位嘉宾丁杰和刘允、李为冲、张瑞敏董事长，为他们的贡献鼓掌，谢谢！

　　[主持人]：肚子虽然响了，但是我们的掌声更加热烈。非常感谢John非常生动的主持，也非常感谢到场嘉宾非常真诚的表达和各位分享了经验和想法。大家肯定对表达印象深刻，其中有一句话很清楚，很多人在讲钱不是最根本的问题，实际最根本的问题是价值观的问题，是软实力的问题，是如何在一种新的全球化，也就是互联网时代，把握自己的机会，把握自己如何走向世界的方式。

　　所以非常感谢我们这些嘉宾的真诚表达，再次感谢John的优秀主持。

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