张瑞敏：大家一开始认为到发展中国家会比较容易，比如说到东南亚国家，其实并不是这样。为什么？现在全球的市场，比如我到孟加拉国去，下飞机看到第一个广告牌就是可口可乐，所以无孔不入，不能说哪个市场更容易，哪个市场更难一些。我自己的体会有三步，走出去、走进去、走上去，不管到哪个国家去，要先到缝隙市场，比如说美国学生的小冰箱，一直做到小冰箱份额的50%，这个没有别人做，我可以做缝隙。到日本我做专门给比较有钱的30岁左右的女士，单身贵族做她们使用的洗衣机，就是任何一个市场，你通过缝隙进去，我把它叫做走出去，等于是你出国留学一样，让人家认识你。然后你要走进去，走进去就要走到国外的主流市场，比方美国的前十大连锁，沃尔玛、best buy等等，然后从小商品到主流产品。最后是走上去，让当地消费者认同你，把你看做国际名牌。我们现在走了一步半，走出去，进到主流渠道，但是还没有做到销售主流产品。

　　John L Holden：我发现早上，迈克尔•斯宾塞教授谈中国经济发展，我在思考中国这30年来有一个非常有意思的特点，中国人好学，得到了很意思的经验。对这个经验，做了非常非常严格的思考，我问一下李博士，您觉得中国最近在全球化的过程当中，有哪些教训，会使得他们今后更成功了？

　　李为冲：调研公司会将投资的很少一部分，把投资面临的风险、当地的政策环境等等全部了解好了再来做决断。国内的公司假如要走出去，不管从产品层面还是资本层面，往往还是停留在通过自己的一些体验，或者通过自己的一些方法，没有真正的把一些其他公司或者其他人已经尝试过的一些经验教训真正融汇起来或者了解以后再做重大决策。这方面，我觉得中国公司假定要走出去，你不妨多找一些业内的其他做得比较好的，像我们张总这样的公司，或者找一些相关的咨询公司，首先要把你走出去，要达到什么样的效果，会面临什么样的风险，通过前期很好的规划，我们可以少犯很多低级错误。这样能够使我们走出去，能够更大享受成功的经验。我想假如有时间的话，可以介绍一下华为在这方面是做得非常非常成功的。当然张总的企业，因为我过去接触比较少，我也知道他们做得非常成功，但是华为在这方面做得非常成功，将来如果有机会有时间，我会向大家介绍一下。

　　丁杰：我补充一下，可能中国企业把成功的要素简单搬到了国外，不同环境下商业规律有很大的差异，可能遇到失败就不奇怪了。比如说中国过去几十年，一直在商品经济确立的时代，很多时候，大家在相互博弈中找到交往的途径。这种时候，大家习惯不按牌理出牌，快速获得成功。在中国市场，特定发展阶段，这可能是非常正确和成功的手段，而且很多依靠这种企业家精神。如果同样把这种精神简单带到国外，同样希望不按牌理出牌，出奇制胜，有时候会遇到惨败。所以要因地制宜，根据各地资源了解当地的，也一定了解当地的规则进行游戏。

　　John L Holden：谈到国际市场的规则，能不能谈得更具体一些呢？比如说到美国要了解法律系统，商业做法，公关也是我的老本行，我觉得公关问题也要注意的，还要通过哪些问题和渠道，您能不能谈一些这些问题呢？

　　丁杰：这个问题非常好，他们美洲花很多的时间在互联网上，中国网民平均花在互联网上的时间是18个小时，没有任何传统的方式可以吸引他们的吸引力。包括他们主动了解信息，包括投资法律，产品的了解，更多有社区的出现，在议论华为和中国的东西，这种影响力，形成的方式方法，改写了我们几十年前对一个产品，对一个行业，对一个国家趋势的影响，可能出于本行，再三强调，一定要注重新的技术和平台带来新的变化，可以看到全球美国和欧洲，很多优秀企业，无论是传统还是新式的运营模式，都非常注重未来技术，互联网技术和无线通讯技术，对了解营销、了解市场、了解产品，行动意见、互动的这些影响力，可能对我们所谓的新的一轮的全球化，本身这个定义，可能在新的市场环境里面要重新定义了，什么叫全球化，如果互联网已经把全球打通的话，是不是要按传统意义，你才真正国际化和全球化。这是值得大家思考的问题。

　　John L Holden：我的很多朋友，会感到害怕，不欢迎国外的企业到他们国家，张总怎么看待这个问题呢？怎么样让其他国家接受你，有没有遇到这方面的障碍，有没有什么指导？

　　张瑞敏：其实到国外，如果投资的话，无论发达国家还是发展中国家都是很受欢迎的，我们到美国建厂，像招商引资一样，也是两辆警察给你开道，各个州都请你说给你优惠条件，其实和国内一样。发展中国家也是一样，进去的时候都是一样，问题是进去以后，两个方面，第一个方面怎么保证赚钱，第二个方面，怎么保证得到当地消费者的认可。这两点其实非常困难，我想国际上有一个比喻，叫做一个公司在母国之外投资的话，或者创立品牌的话，大概经过8—10年，在意大利工厂也是赔了好几年，这个问题，怎么样尽快融入这个社会，而且可以盈利发展。这个非常困难。

　　另外在当地不是说当地生产一个产品就行了，比如说销售融合到一起去，创造当地消费者的需求的产品或者获得认同，我们的目标像丰田一样，觉得是自己的品牌，不是国外的品牌。

　　John L Holden：我发现我曾经在几个跨国公司工作过，发现一个共同点，公司文化在哪个国家都有点类似，当然中国有一些稍微小的变化，但是公司文化起什么样的作用，在全球化过程中，我们不谈海尔，就谈别的公司到美国，感觉到这个员工是这个公司的员工，欣赏和了解这个公司的文化呢？

　　丁杰：我可以借张首席讲的，进入当地投资容易，但是进入当地社会比较漫长，文化确实起到非常重要的决策。拿罗兰•贝格公司来讲，我们是一家欧洲企业的公司，从一开始，因为欧洲也是相对多元化。所以一开始从根基就更注重在不同地区的本地化和多元化。所以到现在我们公司在中国发展20多年，所有管理层从一开始到现在，都是本土化人员，我们的10个合伙人，全部是大陆人士，所以从这个角度来讲，真正能够运用本地的资源，把文化比较好的结合进行嫁接，我觉得这是比较重要的一个角色。

　　从另外一个角度，我觉得刚才我们大家谈了很多的对外投资，利用资源。我觉得中国企业走出去，还有一个很重要的，其实肩负着我们国家未来发展的战略。我们向全世界今后要输出什么样的价值观？没有哪个国家成为大国是不靠一个非常独特的价值观，真正在世界之林能够独立的。我们想到德国，想到它的严谨，想到美国是自由包容，想到日本是精巧。中国究竟希望向全世界输出什么价值观？某种意义上，我们所有品牌多少挂在中国散品牌下的一个子品牌，中国的一举一动跟每个企业都相关，如果每个企业都非常好，但是国外的报道天天还是看到不管是三鹿奶粉，还是环保环境这样一些负面影响，对我们整个企业走出去是有很大的伤害的。所以从这一点，我是非常钦佩张首席的海尔公司，在这样的环境下，勇敢的都出去，把中国的价值观向全世界去传播，这背后是承担很大风险的。

　　John L Holden：谢谢。这位穿红衣服的女士是先举手的谢谢。

　　提问1：刚才大家听到品牌的问题，我非常敬佩张总带领这么好的青岛公司。我想请问一下，在中国企业走出去的过程中，我们看到有绿地投资和并购这两种方式，在绿地投资保持并推广自己的品牌和通过并购、吸收并接纳保留国外品牌之间，是怎么样做一个权衡？对中国的公司在这两种选择当中，有一些什么优势和不足？谢谢大家。

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