汪中求：中国企业绝大多数没资格做多元化(图)(4)

　　所以每个人做的事情是很有限的，同样企业经营方向的专业化也是我们覆盖的范围。专业化也要求企业自己经营内容的专业化，因此今天在这里的时间我们只集中讲这么一点。讲企业经营方向的专业化。

　　企业经营方向的专业化首先是战略的集中。关于战略太复杂，我们在这里只给大家一个简单的图。(见图)，在座的各位如果需要这些东西，可以找会务人员复制，知识是不值钱的，只有把贯穿起来的知识用于自己的实践才是有价值的。我从来不认为这个东西是我的。企业经营方向的专业化，首先是从战略的集中开始，虽然战略要做，要达到系统化有很多的内容，但在这个内容的基础上，我们最终要做三个战略：首先是企业战略，到经营战略，再到职能战略。因此企业职能方向的专业化，首先是企业战略的清晰，由战略的清晰到经营战略的清晰。我们今天重点讲经营战略清晰的部分。

　　事实上，研究竞争学、研究战略的波特先生很早就告诫我们什么是战略，他说：“制定战略就是要把你想要的、想实现的东西加以限制。如果想满足所有的需求，就等于没有战略”。请注意这个词，“限制”，而不是“扩大”。要把你想实现的东西加以限制。这个非常奇怪，尽管这个话我们都读得懂，但中国的企业家，我可以非常狂妄地说，绝大多数都读不懂。我们总是见什么就做什么，想干什么就干什么，一有机会就插进去，什么地方都是机会。所以我们很多的企业都非常乱，虽然我是研究细节的，但并不等于说研究细节就不管战略。谁都知道，战略首先决定成败，我从来没有说唯有细节才能决定成败。有人老是跟我争，因为决定因素太多了，有时候做一个梦都能决定成败。我们不是说只有细节决定成败。

　　所以我们认为，我们对战略的认识往往是很杂乱的，没有把思想集中起来。就跟现在的人越来越花心一样的道理，我们的企业家也是如此。一旦有机会都想介入，西方很多特大型的企业不叫企业集团，在座的比如周大雁先生就知道，GE公司叫集团吗？不叫，下面倒有很多集团。比如西门子公司，你什么时候听说叫西门子集团呢？而我们一个很小的公司就叫集团。什么原因？因为有很多产品要做，每一个产品就有好几个公司，好几个公司就成了一个集团了。我们的集团是拿一个筒子把所有乱七八糟的东西装进去，因此我们只会做东北大炖菜，不会做很精细的菜。

　　前不久我到深圳一家公司，这个公司做了哪几个模块呢？第一，为电信系统做软件。做软件需要教他们去用，需要通过一系列策划和培训深入下去，于是他就搞了一个类似咨询和策划的公司，进一步往下做。做完之后，因为这种过程需要大量的印刷品来贯彻这些东西，因此他搞了一个印刷厂为他们印东西，印出来的东西贯彻到下游客户那里去，同时还给客户一些礼品，免得人家不要这些东西，这样他又搞了一个礼品公司。当然印刷品和礼品需要送到电信企业下属的各个客户手上，于是他又搞了一个物流公司。大家想想，这个公司多么杂乱，当然整个公司目前活得很好，我说得是不对不等于活不好，或者不对活不下去，至少在眼前能活得下去，因为整个中国都是不对的。因此我们就暂时不对是可以活的，但这不是真正做企业，企业只有一个命，不是杂乱的一堆蚂蚁的集合。它是有机的结合，但这个公司老板跟我说“汪老师，你说错了，我们公司联系是非常紧密的，每一道都是为上游服务的，一道一道传承下去，所以是高度关联的，所以我们叫企业集团”。我说这是不对的，你糊弄下属可以这么说，但糊弄我肯定不行。