流程银行挑战部门银行

　　本报记者 蒋云翔 陈昆才

　　德勤企业管理咨询有限公司企业管理咨询主管合伙人施能自：“流程银行”挑战“部门银行”

　　“2006年亚洲银行竞争力排名”颁奖典礼

　　“没有经历流程变革，即使引入战略投资者，中国的银行也难以真正提升竞争力。”11月25日，德勤企业管理咨询有限公司企业管理咨询主管合伙人施能自在接受记者专访时表示。

　　德勤对2010年银行业的一项预测性研究表明，1995年世界前100名银行花费在产品创新的费用达110亿美金，而到了2010年会降到60亿美金。这是因为到2010年，银行业的竞争将会从产品转到流程服务。

　　自从2005年底

　　施能自和多家银行对“流程银行”进行过探讨，他表示，最为迫切的问题是绝大部分银行对“流程银行”的概念并不清晰。

　　根据德勤的定义，“流程银行”是将银行的服务从质量、成本、时间、风险、法规五个原则贯彻到前、中、后台的流程中。并且要平衡这五个原则，不能为了在时间上快，而牺牲风险。

　　除了对“流程银行”的认识不清，施能自指出，“流程银行”的实施也会遭到“部门银行”在文化上的抵触。因为“部门银行”都是条块分明，部门之间的责任非常清晰，而“流程银行”则讲究合作。

　　合作会带来一些新的挑战。比如如何设置考核指标，如何对人员进行激励？如何运用IT系统进行综合保障。最后一个问题是在组织架构上的。转型可能需要在条块上进行调整，调整时又该如何去实施。

　　IT战略的贯彻实施是另外一种挑战。施能自认为，目前中国银行业的IT用的是世界最先进的系统，绝对是比世界上很多银行都先进，但实际上大额的IT投入只有20-30%发挥了作用。

　　造成这样一种状况的两大原因是目前银行业务与技术的配合以及IT建设管理上存在问题。首先银行的业务没有与IT技术很好地整合在一起，各个部门在IT建设上各自为政，结果就是形成“信息孤岛”。

　　另外，规划与实施由不同组织部门实施，对计划的解读不同，结果当然会有偏差。“当然也可能存在商业舞弊上的问题，因为IT投资都是非常大的投资。”他指出。

　　施能自指出，银行能处理好IT与业务的整合以及IT投资的管理这两个关系，将会为向“流程银行”转型提供更好的支持。