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折股加盟:“优等生”徽商银行首交答卷

http://www.sina.com.cn 2007年01月11日 14:16 21世纪经济报道

  随着工行、中行、建行成功改制上市引起的效应显现,国内外证券市场都掀起了寻找中国银行“金矿”的热潮。兴业银行、中信银行、光大银行等股份制银行也纷纷进入了引资上市行列。

  不良资产剥离,股份制改造,进而上市,随之而来在经营上向现代银行业转型,向外资银行学习先进的管理和风险控制体系。中国银行业开始进入了真正的“战国时代”。

  除了国有银行以外,数目众多的各地城市商业银行将很快在资本市场上亮相。已经有不少省级商业银行开始进行改制、重组、引资工作。从广西提出设立北部湾商业银行,到重庆商业银行引入战略投资者,全国各地的城市商业

银行改革必将上演一系列“你方唱罢我登场”的连续剧。

  在经济较发达的浙江、安徽、江苏三省,浙商银行、徽商银行和江苏银行相继成立。由于各地不同的经济和文化因素,三家省级商业银行分别采取了不同的改制和成立模式,也给各地的城市商业银行的改制重组提供了三种不同的模式。

  上海报道

  本报记者 陈昆才

  徽商银行交出了城商行联合重组后的第一份成绩单。

  1月10日,记者从徽商银行获悉,该行2006年的经营利润达到了9.36亿元,较上年增长37.6%;不良贷款率下降了2个百分点;主要业务增长速度在全国股份制商业银行中处于中上水平,如存贷款业务增速均超过了45%。

  刚满周岁的徽商银行,同时已悄然启动“内外并进”的跨区发展战略。

  1月16日,徽商银行第11家省内分行——黄山分行将正式对外营业,此后徽商银行还将在两家地级市筹建分行。徽商银行一位高层明确表示,2007年徽商银行将要走出安徽省。但该高层并未透露省外分行的选址。

  以合肥商行为图本

  首年的业绩,让见证合并重组的人们感到欣慰。

  “徽商银行的合并重组前后用了短短一百多天的时间,应该讲这个速度是很快的。”徽商银行董事长戴荷娣曾表示。

  重组进展的速度与重组模式的选择密不可分。安徽省城市商业银行在重组方式选择上,用了较长的时间。“从理论到实践,从各个银行董事长到股东,从政府官员到专家学者和市场人士,反复征询。”安徽银监局局长杨家才如是说。最终确定了一个方式新、成本低、效率高的合并重组模式,即吸收合并模式。

  “这种(吸收合并)模式得到了大家的认同,对加快重组步伐起到了重要作用。”1月9日,一位安徽银监局官员回忆道。

  该模式有两个要点,即一级法人的组织形式和吸收合并的重组方式。其操作路径为,由合肥市商业银行更名为徽商银行,以徽商银行作为存续公司,吸收合并省内的芜湖、

马鞍山、安庆、准北、蚌埠5家城市商业银行和六安、淮南、铜陵、阜阳科技、阜阳鑫鹰、阜阳银河、阜阳金达7家城市信用社。上述各家行社以原有股权,根据资产评估结果核算的折股比例,置换成徽商银行的股份,同时被合并方注销法人资格。

  2005年8月,安徽省内城商行、城信社合并重组工作正式启动。各参与行统一按照核实的不良货款余额的50%计提拨备,在此基础上再核算各行社的资产净值和每股价值,计算出折合徽商银行新股的系数,确定其在徽商银行的权重。

  “这个折股系数最高达到了1.6以上,最低也超过了1.0。”参与联合重组的徽商银行人士告诉记者。其中,6家城商行每股净资产在1.3-1.6元之间。

  2005年11月中旬,合肥市商业银行正式更名为徽商银行股份有限公司。

  “安徽现象”之地利

  徽商银行能够成为“破冰之作”,可谓占尽了“天时、地利、人和”。

  2004年4月,中国

银监会刘明康主席到当时的合肥市商业银行调研,对实施合并重组的意见给予了肯定和支持。2005年初,城市商业银行联合重组议题列入了安徽省政府工作报告。

  “正是有了政策保障和支持,安徽省城商行合并重组工作才得以起笔破题。”杨家才坦言。

  同时,戴荷娣表示,安徽省内城商行联合重组具备一个非常好的基础,即安徽原有的六家城商行有较好的经营基础。这也曾形成了城商行的“安徽现象”。

  截至2005年9月末,安徽省6家城商行和7家城信社,按“五级分类”口径,不良贷款率为3.38%,在银监会2004年度全国评级排名中,4家被评定为一类行、2家被评定为二类行,7家城信社在全国的排名也比较靠前。

  而在安徽省城商行中,除合肥市商业银行规模稍大外,其余的资产总额都在25亿-65亿元之间,基本处于同一档次。“安徽现象”被杨家才称之为“地利”。

  “在这一前提下,各方才有平等的话语权、参与权,才能够站在同一平台上,共谋合并大计。这是合并重组的‘平等进入’方式与购并重组那种‘以大吃小’、‘以强吃弱’方式的根本区别。”杨家才如是说。

  另外,重组前各家城商行已有较好的业务合作平台和机制,如联合发行黄山卡,相互开展资金代理业务,签订银团贷款合作协议,建立每个季度的董事长、行长联席会议制度等。这使得重组的成本相对较低。

  不做“收容所”

  城商行合并重组也是一场利益的博弈。

  合并重组涉及到股东、地方政府以及董事会和高管层的利益。“如何平衡各方利益,直接影响到他们参与、支持合并重组的积极性和动力。”杨家才直言。所以,统筹兼顾各方利益成为一个关键问题。

  如股东主要关心原有股本是否缩水,而地方政府主要关心对当地的贷款投入、税收是否缩减以及人事权是否缩小。

  对此,徽商银行的做法是,按照统一的标准进行资产评估,处置、消化了历史包袱,使原有股权价值都有所提升,股东对此感到满意。另外,在符合条件的前提下,徽商银行在信贷安排上考虑优先支持城商行所在城市的经济发展;在税收方面,按照保证基数、增量分成的原则,确保了城商行分支机构对当地财政的贡献度有增无减。

  杨家才还指出,抓住时机处置风险包袱,也是关键问题之一。

  不能让城商行“带病”进入新的机构,也不能指望好银行消化差银行的包袱,更不能把“手榴弹”(参与方的一个个问题)捆绑成“炸药包”(合并后的风险积聚),不能把合并重组后的机构办成高风险机构的“收容所”。

  对此,监管当局事先设定了合理的监管指标。安徽省城商行、城信社合并重组时规定,只有在提取足够比例(50%)的不良贷款拨备覆盖率和其他应计应提费用后,不良贷款下降、历史包袱化解、每股净资产达到l元人民币的行社方可参加合并。

  如少数行社在个别指标上略有不足,原有股东——地方政府——通过购买、置换不良资产、直接注资补亏等办法使之达到监管标准,从而得以首创者的身份加入徽商银行。

  最终,有4家行社通过资产置换、弥补亏损2.89亿元,达到了准入条件。而13家行社共抵减非信贷资产损失2.2亿元,暂作账面核销的信贷类资产损失2.6亿元。

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