津门热议中国企业并购成败得失

　　本报记者:方烨 张莫 胡梅娟

　　海南航空集团董事长陈峰、中石化集团董事长陈同海、中国建设银行董事长郭树清……

　　在6日于天津举行的中国企业国际融资洽谈会——“2007年中国并购年会”上，上述企业家入选“2006年中国十大并购人物”。这已经是全国工商联并购工会评出的第七届年度并购人物了，每届10人，加在一起就是70人。但是，用一直关注此项评选活动的《中国企业家》杂志主编牛文文的话说，就是这些企业家的并购，“失败的比成功的多”。

　　牛文文说，这70位人物就是一部中国企业近年来的并购史。记者在对比了这七届被评选出的企业家的评选理由后发现，随着时间的推移，企业的并购规模越来越大，并购范围越来越广，企业并购后造成的影响也越来越明显。尽管有不少企业并购后存在着一些问题，但是整体来看，中国的企业正在并购中茁壮成长，走向成熟。

　　失败者留下宝贵经验

　　在70位并购人物所代表的并购活动中，要说失败，最没有争议的恐怕就要算是2003年的唐万里了。作为德隆国际战略投资有限公司董事局主席，他带领德隆从一家名不见经传的地方企业迅速膨胀为涉足数十个行业、控制多家上市公司的庞然大物，其最基本的手段就是通过兼并和收购。按照德隆自己的说法，它是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。

　　德隆兼并收购涉及的领域包括：制造业(汽车零配件、重型车、电动工具、番茄酱及经济作物深加工、水泥等)；流通业(城市商品流通业、农村农资超市等)；服务业(金融和旅游文化服务等)。截至2003年6月30日，德隆国际总资产为204.95亿元，其中大部分是通过并购形成的。然而，德隆在实施并购战略过程中，由于规模扩张过快，涉及行业过多，资金结构和融资安排失控，最终导致资金链断裂，并陷入财务危机。到了2004年下半年，德隆旗下公司大部分被华融

资产管理公司托管，显赫一时的德隆系土崩瓦解。

　　即使是这些企业家当时并购成功了，也并不意味着他们在随后的并购中会继续成功。比如TCL集团的例子。李东生2002年因为TCL集团成功并购德国的施耐德公司获评为当年的并购人物。然而到了2004年，TCL集团却在并购上栽了跟头。

　　2004年1月，TCL集团的香港上市子公司TCL国际(现更名为TCL多媒体)完成对法国汤姆逊公司的彩电业务的并购，双方合资成立TCL-汤姆逊合资公司。不过，令TCL没有想到的是，TCL集团为这项并购支付了高额的整合成本。到2005年一季度，合资公司就已经亏损0.77亿元。TCL集团至今仍为其背负着沉重的财务负担。

　　但是，这些并购的不理想也并非没有意义。在6日的融洽会上，中国银泰投资有限公司董事长沈国军说，德隆给后面的企业留下了很多经验，它的失败跟中国并购市场的法律环境、金融环境、政策环境还有人才环境都有一定的关系，我们后人都应该去总结它。

　　企业在并购中成长成熟

　　在会场，埃森哲大中华区副总裁王波告诉记者，据他们公司对上世纪90年代国际上150家大宗并购案的研究发现，大多数的并购案都不尽如人意，其中符合原来预期的只有17%，通过并购给企业带来微弱回报的有33%，其他都不尽如人意，有的甚至还损毁了股东的价值。

　　那为什么还有那么多企业热衷于并购呢？中集集团总裁麦伯良认为，通过并购可以加强合作，优化资源配置，实施该企业以中国优势为依托的全球化民营体系发展战略。无锡尚德太阳能电力有限公司董事长施正荣表示，公司通过收购日本同类企业，不但引进了先进的技术，还成功地打开了日本市场。中欧国际工商学院名誉院长刘吉认为，经济全球化是不可抗拒的历史潮流，企业要想主动参与到全球化中去，就要积极参加并购。

　　何况，通过总结其他企业的并购经验，我国企业的并购手段正在愈发成熟，并购所取得的成果也愈发引人关注。2005年的并购人物、分众传媒董事局主席兼首席执行官江南春的例子就很说明问题。

　　江南春因在2005年7月率领分众传媒以超过一亿美元收购国内最大电梯平面媒体广告运营商框架媒介公司100%股权而被评为当年的十大并购人物之一。框架传媒也是一家高成长、可持续发展的公司，与分众的整合优势很明显。

　　以此为基础，分众传媒随后又开展了一系列的并购活动：2006年1月，分众传媒斥资3.25亿美元合并自己在楼宇电视领域最大的对手聚众；2006年6月，以3000万美元的价格收购无线广告服务提供商凯威点告；2006年8月，收购影院广告公司ACL；2007年3月，分众传媒宣布出资2.25亿至三亿美元并购中国最大的互联网广告及互动营销服务提供商好耶公司。

　　短短两三年内，分众传媒以令业界惊讶的速度完成了新媒体的谋篇布局，构建了一个包括楼宇电视、卖场终端电视、公寓电梯海报、手机广告网络、户外LED、影院广告及互联网广告等业务在内的比较完备的新媒体产业格局。

　　今年上榜的首位并购人物——

海南航空集团董事长陈峰的案例，也显示了中国企业正在并购中成长。陈峰以2006年6月海航成功收购香港港联航空45%的股权上榜。实际上在此之前，海航已经进行了一系列的融资、并购、重组。接手海航14年，陈峰已经成功地使海航从一个地方性小航空公司成长为中国第四大航空公司。

　　专家为企业并购开药方

　　尽管中国企业的并购活动已经取得了长足的进步，但是无可讳言，2006年，中国企业参与的并购活动在全世界的并购活动中仅仅占2.4%，还有很大的提升空间。所以，在此次融洽会上，专家给了企业家们许多忠告，以便于他们更好地做好企业并购，提升中国企业的国际

竞争力。

　　美世咨询大中华区总咨询师王宪亮说，一桩并购案有三个重要命题要把握好，第一是这件事情是否该做，这是最根本的。如果技术的、市场的、销售的都认为该做，业务逻辑是对的，那么就可以做。第二是价格是否合适，要思考这笔资金如果放到其他地方会给他们带来什么回报。并购是一个成长手段，并购需要资源的并购。第三是整合上有没有规划，有没有能力整合好。整合问题是最难解决的问题，尤其在资金、技术环境、市场变化非常剧烈的时代，整合就更加不容易了。

　　会上也有专家指出，要在并购初提前规划整合。企业在设计并购方案时，可以借助企业总体战略制定目标公司未来的规划和战略，明确其发展方向，为下一步的全面整合打好基础。由于企业内外环境的变化，企业战略及目标也会发生变化，处于动态调整之中。因此，企业也应随着战略及目标的变化，对并购方式、选择目标企业的标准等做出调整，以利于实现总体目标。

　　另外，为保证并购顺利实施，应在并购之前通过多种渠道，广泛收集信息。相比而言，上市公司信息披露程度较高，比较容易收集到全面的信息。但在收集信息的过程中，应注意甄选，特别是财务信息和项目可行性报告。这样才能既收集到企业所需的信息，又避免受到某些信息的误导，为企业决策提供真实可靠的资料。

　　刘吉建议，要防止出现廉价的并购，促进和保护公平的并购，首先要有一个并购的促进法。“要想跟国际接轨就必须要有法律程序。