金融大案频发背后暴露架构弊端 银行业尝试集权

　　本报记者 吴立波 上海报道

　　2005年3月，中国银行业似乎进入了前所未有的高危期。

　　继中国建设银行曝出吉林分行朝阳支行、铁路支行被诈骗3.2亿元，管理人员涉嫌携800万美元外逃之后，农业银行又曝出内部人员与信用社及社会不法分子相勾结，骗取银行高 达11498.5万元贷款的事件。与此同时，上市途中的建行又曝出张恩照事件。

　　这不禁引起业内外人士的质疑：中国银行业的风险控制能力能相信吗？而英国《金融时报》更是在3月29日规劝外国投资者，在考虑投资中国银行或中国建设银行之前，应该三思而行，因为四大行的规模会导致出现管理层雷区或本质上的道德危险。

　　此前，中国银监会负责人已经表示，2005年要在认真总结经验、巩固改革成果的基础上，把工作着力点放在推进转换经营机制上，在更大范围、更深层次上推进银行业改革。

　　而银监会所说的经营机制转换，就是以“扁平化、集中化”为特征。银监会曾多次督促各商业银行尽快实施的机构改革，又被业内称之为“架构改革”，其核心指向，就是通过经营管理方式的彻底重造，以基本解决中国银行业的风险控制问题。

　　工行上海破题

　　“中国银行业目前分支行的权力太大，尤其是那些分支行一把手的权力过大，掌握分行人财物等各个方面的权力，用的人也主要是一把手自己信任的人，最后很容易形成内部人控制的局面。而总行最后往往失去对风险的控制。”上海某银行高管分析，“这么多年中国银行业出了一系列的大案要案，很多都是一把手造成的。而关键就在于分支行权力过大，又缺乏独立部门对风险进行控制。”

　　作为国内资产规模最大的银行，工行已经在其上海分行悄悄地试点以二级分行为重点推进扁平化改革。

　　“年初，我们把原来信贷二部中的个人信贷和房地产信贷部中的个人房贷业务都划到个人金融部了，信贷二部还保留着，负责中小企业和个体户等方面的小额贷款。”工行一位员工透露。

　　工行上海分行架构改革思路，依据总行规定的事业部制的模式，将会按照资产、零售和新兴业务三大条块实行垂直管理，同时弱化以前按行政区域设立的支行，上收支行费用支出、信贷审批等方面的权力。同时，上海分行还拟设立东南、西南、西北、东北等几个大区行，统筹后台管理，各个支行将主要成为营销部门。

　　目前，工行上海分行开始对个人金融部和信贷二部做出调整。

　　而上海分行试点的铺垫是，从2003年开始，工行从个人住房贷款业务开始，按条线进行业务核算，初建事业部制。去年4月工行广东省分行粤东、粤西两个审批分中心成立，2004年下半年，工行成立内审局及分布在各地的内审分局的举措，设立了独立于分行管辖之外的机构，由总行直接领导，使得风险部门的垂直化领导进了一步。

　　但是，在2005年初的工行分行行长会议上，姜建清仍然表示：“走一段时间再看，等到统计数据都有了，亏盈都掌握了，再研究组织体系、分配体制上是否需要变革、怎么变革。现在时机还不成熟。”

　　中、小银行先行

　　20世纪80年代之后，美国、欧美先后普遍实行了“扁平化、垂直化”的经营管理变革，银行的主流管理经营方式，从总分行制向事业部制转变。这一转变最大的好处主要是两个：一是实行扁平化管理之后，银行管理层与市场和客户的距离更近，有利于管理层针对客户要求和市场变化快速决策；二是有利于总行严密监控分支机构，控制经营风险。

　　在引进外国战略投资者之后，上海浦东发展银行和深圳发展银行都开始复制花旗模式，建立组织架构设置。深发展更是在新桥进入不久，便取消了分管副行长的管理层级，建立从总行信贷风险执行总监到分行或业务线高级信贷主管的授信业务垂直业务线。

　　上海银行一位研究人员告诉记者，国内银行业架构改革的方式是类似的，就是建立以客户为中心的整个管理营销体制，以公司、个人和资金三大业务板块为中心形成前台的三大利润中心，实行垂直化领导；再以风险控制、稽核、会计核算、数据信息服务等部门建立中台，为前台服务，并对前台业务进行监督制衡；以人力资源、后勤服务等建立银行的后台管理系统，服务前台、中台。

　　相对于四大行，中、小银行更是架构改革的先行者。

　　从2003年1月开始，民生银行总行个人业务部和七家重点分行的个人业务部更名为零售银行部，实行专管行长负责制，并在2004年试图力推零售银行的“事业部制”改革。

　　民生银行零售银行部总经理李和介绍，实行事业部制后，民生银行总行的零售银行部既要承担设计开发新商品的职能，还要统领下属所有分行、支行的零售业务部门，并按部门实行独立核算，分支行失去了零售业务的主要权限。

　　2004年11月，民生银行零售银行部彻底实现独立核算、独立营运，并从当月开始在全国实施。这个计划重建了零售银行部与各分支行的关系：各省级分行的零售业务部将直接受制于总行；分行零售业务部老总的级别、待遇与分行行长一样，将建立以销售团队为主导、分行和代理机构为辅的销售通道，推行首席运营官制度。

　　其实，更多的银行从信贷业务入手，将权力上收至总行。

　　在民生银行分别在珠三角、长三角和环渤海经济圈设立了华南、华东、华北授信评审中心后，光大银行也于去年8月从信贷审批业务独立着手，分别建立了华东分中心、南部地区、北方地区三大区域授信审批中心，三大中心都实行垂直化管理，三大中心审查人员由总行派出，从而彻底实现独立。

　　交行也计划于2005年上半年建立华东、华北、华中和华南四大区域审批中心，并将在适当的时候成立东北片区和西北片区，形成信贷审批和风险监控的分行、片区和总行的“三级制”控制；对于稽核体系，交行也计划实行垂直化管理，通过设立地区稽核中心，增强稽核的独立性和有效性。

　　权力博弈

　　“如果说财务重组、股改上市是银行业改革的物理变化，那么架构改革就是银行改革的化学变化，难度更大。”曾负责过架构改革设计的一位国内大型商业银行高管评价说。

　　尽管交行、建行和中国银行的上市正如火如荼，但是，它们的机构改革仍然停留在总行层次，虽然建行上海分行的机构改革是2005年工作的重点，但具体内容还在等待总行的部署。

　　“希腊阿尔法银行类似于国内浦发行的规模，他们进行事业部制的架构改革，整合用了三年时间，调整又用了三年时间，才基本完成。而且完成之后问题还是很多。国内银行的规模一般都比较大，地区之间的差别也非常大，花10年进行架构改革肯定是乐观的估计。”安邦咨询分析师陈伟分析。

　　但是，对于国内银行来说，机构改革带来的利益和权力的重新分配，实际上是一个难以平稳解决的问题。

　　1998年6月，中国人民银行制定“关于国有独资商业银行分支机构改革方案”，四大行机构的撤并开始。从1998年到2001年，四大商业银行撤并的机构、网点总数约为3.1万个，这也带来了人员安置问题，并导致各种矛盾的尖锐化。

　　此外，事业部制的银行结构实际上将极大削弱基层分支行行长的权力，也必然遭到他们或明或暗的抵制。“这是我们现在最大的难题，因为政策要靠基层领导来贯彻，但贯彻的却是损害他们自己的政策。”曾在中国银行任职多年的浦东国际金融学会副秘书长杨鲁邦分析。在杨鲁邦看来，商业银行领导人的频繁更换，也是影响架构改革步伐的一个原因。

　　中国人民大学金融与证券研究所所长吴晓求认为，国内银行在产品创新、后台技术支持等方面的滞后，尤其是金融体系建设战略目标的不明确，实际上也是架构改革缓慢的一个重要原因。

　　这个说法得到了银行业内的认同。建设银行上海分行一位中层干部分析，数据大集中和内部管理会计方法的完善，实际上是银行进行架构改革的前提。数据大集中才可能为总行监控分支机构经营活动提供技术支持，而内部管理会计的完善，才能为各个产品和业务条线的科学考核提供支持。而实际上，“目前国内银行数据大集中基本进展到中后期，几个大银行的会计系统还不能为内部资金转移、产品利润核算提供支持。所以现在还急不得。”这位人士评论。

　　“银行业马上就要全面开放了，如果我国银行不能尽快完成架构改革，从经营管理上彻底消除坏账产生的温床，并迅速对市场做出反应，最终形成本土竞争力，那未来就堪忧了。”一位建行管理人员忧心忡忡地说。